Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty nhiệt điện Cao Ngạn

bộ, công nhân viên 
trong Công ty phải nắm s u, đầy đủ, và toàn 
diện. Từ các vị trí l nh đạo chủ chốt: Chủ tịch 
Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc, Phó Tổng 
Giám đốc đến trưởng các đơn vị trực thuộc và 
đến từng vị trí cán bộ, công nhân viên Công ty. 
Tuy nhiên vấn đề này chưa được Công ty Nhiệt 
điện Cao Ngạn - TKV thực hiện tốt trong thời 
gian qua và cần phải chú tr ng trong thời gian 
tới. Đối với cán bộ l nh đạo Công ty, việc nhận 
thức đúng, đủ sẽ giúp cho việc quản trị, điều hành 
các hoạt động li n quan đến phát triển nguồn nhân 
lực của Công ty được hiệu quả hơn. Bản thân các 
thành vi n này cũng phải có ý thức nâng cao chất 
lượng, tr nh độ, năng lực cho bản thân. Với cán bộ 
công nh n vi n, người lao động của Công ty cũng 
phải luôn nhận thức và ý thức được quyền lợi và 
trách nhiệm của mình trong việc tham gia một 
cách tích cực, chủ động, và hiệu quả vào quá trình 
phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Để thực 
hiện tốt giải pháp này cần có sự chuyển động từ 
đội ngũ l nh đạo cao nhất của Công ty, đến sự 
vào cuộc của các tổ chức Đảng, đoàn thể, và các 
đơn vị trực thuộc trong Công ty. Phải cụ thể hóa 
việc nâng cao nhận thức phát triển nguồn nhân 
lực vào trong các văn ản, nghị quyết của Công 
ty hàng năm, các ế hoạch, chiến lược trung và 
dài hạn. Xác định các hoạt động cụ thể để tác 
động và nâng cao nhận thức cho đội ngũ cán ộ, 
công nhân viên toàn Công ty, tạo ra sự thống 
nhất chung. 
Xây dựng chiến ƣợc phát triển nguồn nhân 
lực Công ty 
Chiến lược này phải hướng đến nâng cao chất 
lượng toàn diện nhân lực của Công ty về chính 
trị, đạo đức, ý chí, tri thức, thể lực; phát huy tiềm 
năng lao động trong mỗi cán bộ, công nhân viên; 
hình thành nguồn nhân lực c cơ cấu hợp lý, có 
kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp và nhân cách, 
trong đ đặc biệt là đội ngũ nh n lực c tr nh độ 
cao. Cụ thể mục tiêu của chiến lược cần đạt 
được: Một là, nguồn nhân lực phải được tăng 
cường cả về lượng và chất, tạo nền tảng vững 
chắc cho nhiều sản xuất kinh doanh trong thời 
gian trước mắt cũng như trong tương lai. Hai là, 
đảm bảo đủ số lượng các loại nhân lực trong 
Công ty; cơ cấu hợp lý, hiệu quả về chuyên môn, 
nghiệp vụ, tr nh độ đào tạo, công việc, giới và độ 
tuổi; ph hợp với mô hình tổ chức Công ty 
tr n cơ sở yêu cầu tăng hiệu suất và hiệu quả 
trong quản trị, quản lý và trong sản xuất kinh 
doanh. Ba là, đảm bảo nguồn nhân lực của Công 
ty có chất lượng cao cả về phẩm chất chính trị, 
đạo đức, tr nh độ chuyên môn nghiệp vụ, khả 
năng hội nhập nhanh. Bốn là, n ng cao năng lực 
quản trị điều hành, chú tr ng quản lý, quản trị 
nguồn nhân lực nhằm sử dụng hiệu quả nguồn 
nhân lực, đáp ứng yêu cầu hoạt động của Công 
ty; khai thác triệt để m i khả năng, tiềm năng của 
người lao động, phát huy tâm huyết của người 
lao động, tinh thần gắn bó lâu dài với ngành. 
Bố trí sắp xếp nhân lực của Công ty một cách 
hợp lý, hiệu quả 
Mặc dù thực tế hiện nay cho thấy việc bố trí 
sắp xếp cán bộ, công nh n vi n trong Công ty đ 
có những thay đổi theo chiều hướng tốt. Khi đ 
bố trí đúng người, đúng việc, người lao động sẽ 
cảm thấy thoải mái, cùng với những chính sách 
hấp dẫn hác (lương, thưởng, phúc lợi ...) sẽ tạo 
động lực cho người lao động làm việc hiệu quả, 
năng suất lao dộng chắc chắn sẽ tăng l n. Do 
vậy, để nguồn nhân lực phát huy được hết thế 
mạnh của mình, cần phải tiến hành rà soát, đánh 
giá và sắp xếp lại một cách hợp lý hơn. Xây dựng 
và thực hiện đề án vị trí việc làm: Bản mô tả công 
việc; bản tiêu chuẩn công việc; yêu cầu, đặc điểm, 
nội dung của từng công việc. Năng lực thực tế của 
người lao động. Đảm bảo nguyên tắc: Mỗi công 
việc đều c người thực hiện; việc thực hiện 
không bị chồng chéo; công việc được thực hiện 
bởi người phù hợp nhất, giúp h phát huy tối đa 
 Chuyên mục: Quản trị KD & Marketing - TẠP CHÍ KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH SỐ 04 (2017) 
83 
thế mạnh và tr nh độ của mình và khi bất kỳ 
người nào vắng mặt thì công việc của người đ 
có thể được người hác đảm đương thay mà 
 hông làm gián đoạn đến hoạt động sản xuất 
kinh doanh chung. Các vấn đề này đòi h i người 
trưởng phòng an, đơn vị phải am hiểu thêm về 
khía cạnh tâm lý và nghệ thuật l nh đạo. Đối với 
những công việc giao cho nhóm nhân viên thực 
hiện, ngoài bản mô tả công việc cho nhóm cần 
xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên 
trong nhóm và trách nhiệm của người đứng đầu 
nhóm. Phải xây dựng tiêu chuẩn quy định tuổi 
của người lao động hi đảm trách một số công 
việc như: Công nh n leo trụ điện, nhân viên trực 
và báo cáo sự cố,... Tự tin giao việc cho những 
người trẻ tuổi, kèm cặp và hướng dẫn h để h 
sớm tích lũy inh nghiệm. 
Tr n cơ sở đề án vị trí việc làm tổng thể của 
Công ty, tiến hành rà soát đánh giá lại toàn bộ 
nguồn lực của Công ty, để bố trí, cơ cấu cho phù 
hợp với vị trí việc làm và từng nhân lực cụ thể. 
Đặc biệt chú ý tỷ lệ hợp lý các nhân lực trong 
khối hành chính phục vụ (nên ở mức ưới 20%) 
ưu ti n các nh n lực kỹ thuật chuyên ngành tại 
các đơn vị chủ lực li n quan đến sản xuất nhiệt 
điện: kỹ thuật, vận hành và sửa chữa 
Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực cho 
Công ty 
Để công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong 
những năm tới được nâng cao, Công ty Nhiệt điện 
Cao Ngạn - TKV cần tập trung vào những vấn đề 
sau Một là: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng cho 
từng năm, từng giai đoạn căn cứ vào mục tiêu, 
chiến lược kinh doanh; chiến lược phát triển 
nguồn nhân lực của Công ty. Việc xây dựng kế 
hoạch sẽ giúp công tác tuyển dụng chủ động hơn, 
bài bản hơn và đạt được các mục tiêu tuyển dụng 
của Công ty. Hai là: Xây dựng các tiêu chí cụ 
thể đối với từng vị trí công việc cần tuyển dụng 
cả về tr nh độ chuyên môn, nghiệp vụ, thể lực, 
tác phong; các kiến thức, kỹ năng mềm cần c  
Ba là: Cần công khai cụ thể, rõ ràng, minh bạch 
trong công tác tuyển ch n. từ việc công khai về 
thông tin để m i đối tượng có nhu cầu có thể tiếp 
cận được; đến các tiêu chuẩn, ti u chí, điều kiện 
tham gia tuyển dụng phải định lượng, rõ ràng; tổ 
chức tuyển dụng phải khách quan, minh bạch... 
Quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, quy củ và 
đúng theo quy định của Nhà nước. Nhanh chóng 
xây dựng cơ chế, chính sách đặc th để thu hút 
và tạo điều kiện cho các nhân lực c tr nh độ, 
năng lực cao phát huy, phát triển tại Công ty. 
Đ y là vấn đề đang đặt ra mà Công ty Nhiệt điện 
Cao Ngạn - TKV chưa làm được, mặc đội ngũ 
nhân lực tài năng, tr nh độ cao là nhân tố quan 
tr ng thúc đẩy sự phát triển. Cơ chế, chính sách 
phải tạo ra sự đột phá thực sự, trong đ đặc biệt 
chú ý tập trung vào một số vấn đề: (i) Chế độ đ i 
ngộ về lương, thưởng và các khoản tài chính, vật 
chất hác đủ để hấp dẫn thu hút nhân lực tr nh độ 
cao vào Công ty cũng như giữ chân các nhân lực 
tr nh độ cao đang làm việc tại Công ty (ii) Bố trí, 
sắp xếp và được ưu ti n trong việc cất nhắc, bổ 
nhiệm vào các vị trí phù hợp trong cơ cấu tổ chức 
của các phòng an, ph n xưởng và kể cả trong đội 
ngũ l nh đạo của Công ty; (iii) Được tạo điều kiện 
tốt nhất về môi trường, cơ chế, điều kiện trang 
thiết bị làm việc để có thể cống hiến, phát huy 
hết tài năng, năng lực, kinh nghiệm trong công 
việc được phân công thực hiện; (iv) Được quan 
t m đào tạo, bồi ưỡng theo chế độ đặc biệt để 
nhóm nhân lực tr nh độ cao này có thể phát huy 
hết năng lực, tr nh độ đối với hoạt động sản 
xuất kinh doanh của Công ty. 
4. Kết luận 
Công tác tăng cường phát triển nguồn nhân lực 
đ hẳng định vai trò, vị trí quan tr ng trong sản 
xuất kinh doanh tại các Doanh nghiệp Điện nói 
chung và Công ty Nhiệt điện Cao Ngạn - TKV nói 
riêng. Từ những ưu điểm và hạn chế trong công 
tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Nhiệt điện 
Cao Ngạn - TKV chúng tôi mạnh dạn đưa ra một 
số giải pháp cụ thể, phần nào giải quyết các vấn 
đề về nhân lực đang tồn tại tại Nhiệt điện Cao 
Ngạn - TKV nhằm đưa Công ty ngày càng phát 
triển mạnh mẽ tr n con đường Công nghiệp hóa- 
hiện đại hóa và hội nhập quốc tế. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
[1]. Báo cáo tổng ết của Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam (TKV). Tổng Công ty Điện Lực TKV, Công 
ty Nhiệt điện Cao Ngạn - TKV giai đoạn 2014 - 2016. 
[2]. Nguyễn Duy Dũng. (2008). Đào tạo và quản lý nhân lực - Kinh nghiệm Nhật Bản, Hàn uốc và những 
gợi ý cho Việt Nam, NXB Từ điển Bách hoa, Hà Nội. 
[3]. Tạ Ng c Hải. (2010). Một số nội dung về nguồn nhân lực và đánh giá nguồn nhân lực, Viện Khoa 
h c Tổ chức nhà nước. 
[4]. Lương Việt Hải. (2003). Ảnh hưởng của tiến bộ khoa học, kỹ thuật và công nghệ đến việc nghiên 
 Chuyên mục: Quản trị KD & Marketing - TẠP CHÍ KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH SỐ 04 (2017) 
84 
cứu và phát triển con người và nguồn nhân lực những năm đầu thế kỷ XXI, Đề tài hoa h c cấp 157 Nhà 
nước KX - 05 Nghi n cứu văn hoá, con người, nguồn nh n lực đầu thế ỷ XXI”11 - 2003. 
[5]. Jang Ho Kim. (2005). Khung m u mới về phát triển nguồn nhân lực: Các sáng kiến của chính phủ 
để phát triển kinh tế để hội nhập ã hội tại Hàn uốc, Nx KRIVET Seoul, 135949, Hàn Quốc. 
[6]. Nguyễn Văn Phức. (2010). uản lý nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường. Đại h c Bách hoa 
Hà Nội. 
[7]. Nguyễn Cao Thịnh . (2010). Thực trạng phát triển nguồn nhân lực các dân tộc thiểu số Việt Nam UNDP-
CEMA. 
[8]. Thủ tướng Chính phủ. (2011). uyết định số 1216 Đ-TTg về phê duyệt uy hoạch phát triển nhân lực 
Việt Nam giai đoạn 2011-2020. 
[9]. Thủ tướng Chính phủ . (2012). Chỉ thị 18 CT-TTg về việc triển khai thực hiện uy hoạch phát triển nhân 
lực Việt Nam giai đoạn 2011-2020. 
Thông tin tác giả: 
1. Hoàng Thái Sơn 
- Đơn vị công tác: Đại h c Thái Nguyên 
- Địa chỉ email: nguyenhong7980@gmail.com 
2. Nguyễn Thị Hồng 
- Đơn vị công tác: Trường ĐH Kinh tế & QTKD 
3. Nguyễn Văn Định 
- Đơn vị công tác: Trung tâm Phát triển nguồn lực NN - ĐHTN 
4. Vũ Thị Thanh Mai 
- Đơn vị công tác: Trung tâm GD Quốc phòng - ĐHTN 
Ngày nhận bài: 19/12/2017 
Ngày nhận bản sửa: 28/12/2017 
Ngày duyệt đăng: 15/01/2018