Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa

nh. Kết quả phân tích trên ma trận hình ảnh 
cạnh tranh cho thấy vị thế cạnh tranh của Công 
ty Cổ phần Nước khoáng Khánh Hòa được đánh 
giá là trên mức trung bình so với toàn ngành. 
Chiếu theo vị trí trên ma trận chiến lược chính, vị 
SCIENCE & TECHNOLOGY DEVELOPMENT, Vol 19, No Q3 - 2016 
Trang 142 
trí của công ty này sẽ nằm ở góc phần tư thứ nhất 
hoặc thứ hai trên ma trận này đều hợp lý (vì nằm 
trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao, vị thế 
cạnh tranh không yếu, nhưng cũng không thật 
mạnh, chỉ đạt trên mức trung bình một chút). Kết 
hợp với điều kiện bên trong, bên ngoài của công 
ty này, các chiến lược phù hợp cho công ty này 
là chiến lược phát triển thị trường, chiến lược 
thâm nhập thị trường, các chiến lược tập trung và 
chiến lược cắt giảm (cho những bộ phận kém 
phát triển). 
Thị trường phát triển nhanh 
Vị 
thế 
cạnh 
tranh 
yếu 
Thị trường phát triển chậm 
CL phát triển thị trường 
CL thâm nhập thị trường 
CL phát triển sản phẩm 
CL kết hợp ngang 
CL cắt giảm 
CL liên doanh, liên kết 
CL đa dạng hóa chiều ngang 
CL đa dạng hóa tập trung 
CL cắt giảm 
CL liên doanh, liên kết 
CL đa dạng hóa chiều ngang 
CL đa dạng hóa tập trung 
CL cắt giảm 
CL phát triển thị trường 
CL thâm nhập thị trường 
CL phát triển sản phẩm 
CL kết hợp 
CL đa dạng hóa tập trung 
Vị 
thế 
cạnh 
tranh 
mạnh 
Hình 4. Ma trận chiến lƣợc chính 
Nguồn: Fred David, Strategic Management (concepts and cases), Pearson, 2013. 
3.1.8. Kết quả phân tích ma trận hoạch định 
định lượng các chiến lược (QSPM) 
Từ các kết quả phân tích rút ra trong giai đoạn 
kết hợp, chúng ta đã lựa chọn được các chiến lược 
được xem là phù hợp với năng lực bên trong cũng 
như các cơ hội, thách thức từ bên ngoài doanh 
nghiệp, gồm có: chiến lược khác biệt hóa sản 
phẩm, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược 
thâm thập thị trường, chiến lược thị trường ngách, 
chiến lược đào tạo nhân lực, chiến lược huy động 
thêm vốn, chiến lược cắt giảm, chiến lược đẩy 
mạnh công tác marketing, chiến lược chi phí thấp. 
Tuy nhiên thông thường các DN chỉ chọn một số 
ít trong số các chiến lược được đưa ra từ giai đoạn 
kết hợp, bằng cách phân tích ma trận QSPM để 
chọn ra những chiến lược có mức độ hấp dẫn cao 
nhất. Các chiến lược nào có khả năng thay thế sẽ 
được đưa vào một nhóm trong ma trận QSPM để 
loại bỏ chiến lược kém hấp dẫn, ưu tiên chọn ra 
chiến lược hấp dẫn cao nhất. 
Kết quả phân tích nhóm chiến lƣợc S - O 
Nhóm này có hai chiến lược có khả năng thay 
thế nhau là chiến lược phát triển thị trường và 
chiến lược thâm nhập thị trường. Kết quả phân 
tích trong ma trận QSPM cho nhóm chiến lược 
này cho thấy chiến lược phát triển thị trường 
được đánh giá là 183.17 điểm, chiến lược thâm 
nhập thị trường được đánh giá là 180.98 điểm. 
Như vậy chiến lược phát triển thị trường có mức 
điểm hấp dẫn cao hơn nên chúng ta ưu tiên chọn 
chiến lược này. 
Kết quả phân tích ma trận QSPM cho các 
nhóm gồm các chiến lược có khả năng thay thế 
như sau: 
II I 
III IV 
TẠP CHÍ PHÁT TRIỂN KH & CN, TẬP 19, SỐ Q3 - 2016 
Trang 143 
Bảng 5. Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc S - O 
Tên yếu tố 
Mức 
độ 
phân 
loại 
Các chiến lƣợc có thể thay thế 
CL phát triển TT CL thâm nhập TT 
Mức độ 
hấp dẫn 
AS 
Tổng 
điểm hấp 
dẫn 
TAS 
Mức độ 
hấp dẫn 
AS 
Tổng 
điểm hấp 
dẫn 
TAS 
1. Các yếu tố bên trong 
Công nghệ 3.13 3.01 9.42 3.01 9.42 
Thương hiệu 3.21 3.84 12.33 3.67 11.78 
Khả năng quản lý 2.59 3.56 9.22 3.53 9.14 
Hệ thống các kênh phân phối 2.71 3.46 9.38 3.76 10.19 
Tài chính 2.30 3.76 8.65 3.54 8.14 
Có lượng khách hàng truyền thống 3.06 3.22 9.85 3.12 9.55 
Chất lượng sản phẩm 3.34 3.66 12.22 3.54 11.82 
Nhân sự 2.14 2.45 5.24 2.46 5.26 
Công tác R & D 2.15 2.88 6.19 2.57 5.53 
Chính sách đào tạo lao động 2.32 2.53 5.87 2.64 6.12 
Mức độ phản ứng với thị trường 2.34 2.28 5.34 2.39 5.59 
2. Các yếu tố bên ngoài 
Chất lượng, trữ lượng nước nguyên liệu 3.82 3.28 12.53 3.26 12.45 
Nhu cầu thị trường 3.14 3.43 10.77 3.25 10.21 
Sự ủng hộ của địa phương và nhà nước 3.52 3.32 11.69 3.16 11.12 
Cơ sở hạ tầng 3.01 3.25 9.78 3.21 9.66 
Thị trường lao động 2.86 3.11 8.89 3.11 8.89 
Ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới 2.31 2.14 4.94 2.15 4.97 
Ảnh hưởng của môi trường tự nhiên 2.53 2.34 5.92 2.35 5.95 
Sự cạnh tranh của các đối thủ 2.02 2.56 5.17 2.58 5.21 
Yêu cầu về sản phẩm của người tiêu dùng 
ngày càng cao 
2.35 3.46 8.13 3.44 8.08 
Sự hiểu biết và quan tâm của khách hàng về 
sản phẩm còn thấp 
2.37 2.54 6.02 2.55 6.04 
Sự xuất hiện của nhiều đối thủ mới 2.02 2.78 5.62 2.89 5.84 
Tổng cộng 183.17 180.98 
Nguồn: Kết quả điều tra chuyên gia và tính toán của tác giả 
SCIENCE & TECHNOLOGY DEVELOPMENT, Vol 19, No Q3 - 2016 
Trang 144 
Tiến hành đánh giá tương tự cho các chiến 
lược trong các nhóm ST, WO, WT, kết quả như 
sau: 
Nhóm WO: Chiến lược đào tạo nhân sự: 
182,25 điểm, chiến lược huy động thêm vốn 
193,56 điểm, chiến lược thị trường ngách 194,43 
điểm. Vậy trong nhóm chiến lược này ưu tiên 
chọn chiến lược thị trường ngách. 
Nhóm WT: Chiến lược huy động thêm vốn: 
193,56 điểm, chiến lược cắt giảm: 188,35 điểm. 
Vậy chúng tôi ưu tiên chọn chiến lược huy động 
thêm vốn. 
Nhóm ST: Chiến lược đẩy mạnh công tác 
marketing: 182,35 điểm, chiến lược khác biệt 
hóa sản phẩm: 184,76 điểm, chiến lược chi phí 
thấp: 185,58 điểm. Vậy chúng tôi ưu tiên chọn 
chiến lược chi phí thấp. 
Như vậy sau khi sử dụng ma trận có khả năng 
định lượng QSPM, chúng tôi đã loại bớt các 
chiến lược kém hấp dẫn và chọn ra được các 
chiến lược có mức hấp dẫn cao nhất là chiến 
lược phát triển thị trường, chiến lược chi phí 
thấp, chiến lược huy động thêm vốn, chiến lược 
thị trường ngách. 
4. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 
4.1. Kết luận 
Bằng việc sử dụng khung phân tích hình 
thành chiến lược của Fred R. David, trong giai 
đoạn nhập vào, chúng tôi đã phân tích và đánh 
giá khá toàn diện về năng lực bên trong cũng như 
khả năng nắm bắt các cơ hội và khả năng đối phó 
với những đe dọa từ bên ngoài cho Công ty Cổ 
phần nước khoáng Khánh Hòa. Kết hợp những 
thông tin thu thập được trong giai đoạn này để 
đưa vào trong giai đoạn kết hợp và đưa ra một số 
chiến lược được xem là phù hợp cho công ty, 
cuối cùng các chiến lược này được đưa vào ma 
trận QSPM để sàng lọc lại một lần nữa và chọn 
ra được bốn chiến lược gồm chiến lược phát triển 
thị trường, chiến lược chi phí thấp, chiến lược 
huy động thêm vốn, chiến lược thị trường ngách. 
Đây là bốn chiến lược được đánh giá là có mức 
độ hấp dẫn cao nhất trong số các chiến lược được 
hình thành từ giai đoạn kết hợp, đó là các chiến 
lược được chúng tôi xây dựng cho Công ty Cổ 
phần nước khoáng Khánh Hòa. 
4.2. KIẾN NGHỊ 
Sử dụng khung phân tích hình thành chiến 
lược của Fred R. David để xây dựng các chiến 
lược cho doanh nghiệp là một phương pháp xây 
dựng chiến lược truyền thống nhưng cũng rất khả 
thi, cho phép chúng ta có thể phân tích và đánh 
giá doanh nghiệp một cách toàn diện để thấy 
được năng lực thực sự của doanh nghiệp này 
cũng như thấy được vị thế của doanh nghiệp 
trong toàn ngành, từ đó có đủ cơ sở để hình 
thành nên các chiến lược hợp lý cho doanh 
nghiệp. Tuy nhiên, khi sử dụng phương pháp 
này, để có được những thông tin cho việc lập ra 
các ma trận và hình thành các chiến lược, chúng 
ta phải sử dụng phương pháp chuyên gia. Kết 
quả của phương pháp này thường mang tính chủ 
quan và ảnh hưởng nhiều bởi tầm hiểu biết của 
các chuyên gia. Vì thế, để kết quả đánh giá được 
khách quan, các chuyên gia được chọn phải có số 
lượng lớn và trên phạm vi rộng, bao gồm cả các 
chuyên gia phân tích và các chuyên gia đánh giá 
trong ngành và làm việc một cách độc lập. Trong 
nghiên cứu này, chuyên gia chủ yếu được lấy từ 
Công ty Cổ phần nước khoáng Khánh Hòa vì vậy 
thông tin thu thập được còn có phần hạn chế. 
Nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng đối tượng 
khảo sát và đánh giá, kết hợp phương pháp 
chuyên gia, phương pháp điều tra khảo sát từ 
phía khách hàng, nhà cung cấp để có những cái 
nhìn thật sự khách quan trong việc đưa ra quyết 
định chiến lược. 
TẠP CHÍ PHÁT TRIỂN KH & CN, TẬP 19, SỐ Q3 - 2016 
Trang 145 
Building business strategy for Khanh Hoa 
Mineral Water Joint Stock Company 
 Le Thi Xoan 
Ho Chi Minh University for Natural resouces and Environment - Email: xoanqtkd@gmail.com 
ABSTRACT 
This study presents the process of building 
business strategy for enterprises with specific 
tasks that need to be performed in each stage. 
The process is subsequently applied to build 
business strategy for Khanh Hoa Mineral Water 
Joint Stock Company. There are many methods 
employed to design business strategy. In this 
study, we apply the matrix system in the strategy-
formulation analytical framework. Four 
strategies have been suggested for Khanh Hoa 
Mineral Water Joint Stock Company, including 
market development, low cost, capital 
mobilization for investment and niche strategies. 
Keywords: strategy, processes, matrix. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
[1]. Báo cáo tài chính hàng năm của Công ty Cổ 
phần nước khoáng Khánh Hòa (từ năm 
2011 đến 2013). 
[2]. Chan Kim & Renee Mauborgne, chiến lược 
đại dương xanh, NXB Tri thức (2008). 
[3]. Fred R.David, Strategic Management 
(Concepts and Cases), Pearson (2013). 
[4]. Lương Thị Thúy Hằng, Định hướng phát 
triển cho Công ty Cổ phần nước khoáng 
Khánh Hòa đến năm 2020, luận văn thạc sĩ, 
Đại học Nha Trang (2011). 
[5]. Micheal Porter, Chiến lược cạnh tranh, 
NXB Khoa học và kỹ thuật Hà nội (1980). 
[6]. Micheal Porter Lợi thế cạnh tranh, NXB 
Trẻ TP. Hồ Chí Minh (2010). 
[7]. PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. 
Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách 
kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, TP. Hồ 
Chí Minh (2010). 
[8]. Thị trường nước uống đóng chai: Cuộc 
chiến Nestlé-Pepsico-Masan, đọc từ: 
nuoc-uong-dong-chai-cuoc-chien-nestle-
pepsico-masan.html, ngày 02/10/2014.