The effects of performance appraisal on employee retention: A comparison of finnish and Vietnamese enterprises

Abstract

This research aims to identify the features of a performance appraisal system and explore

how each feature affects the employees’ loyalty. Furthermore, the study would like to

discover if these effects are different in different cultures. The author applied qualitative

method, and the data were collected through 15 semi-structured interviews (including 7 cases

conducted in Finland and 8 cases interviewed in Vietnam). Participants chosen for the

research were knowledgeable employees working in Vietnamese or Finnish original

enterprises. Four features of a performance appraisal system, which are goal setting,

supervisor - subordinate relationship, rewards linked with performance result and fairness

issue are argued based on literature review. From empirical studies, a variety of findings is

identified supporting and supplementing for existing theories. One of those is the emphasis

of self-development based performance appraisal in Finland and the rewarding based one in

Vietnam. The performance appraisal system has weak impact on Finnish employees’ loyalty;

while it does influence Vietnamese individual intention to leave the job. The findings also

illustrate that Finnish staff take clear goal setting and fairness as prerequisite features of a

performance appraisal; Vietnamese employees, in contrast, view the relationship with

supervisors and rewards received as more significant criteria. This study provides

suggestions of retaining talents for managerial practices. Findings of the research could

assist international managers to concentrate on features which strongly affect the employees’

satisfaction and loyalty when they design and implement performance appraisal system in

different locations.

pdf32 trang | Chuyên mục: Quản Trị Nguồn Nhân Lực | Chia sẻ: yen2110 | Lượt xem: 662 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt nội dung The effects of performance appraisal on employee retention: A comparison of finnish and Vietnamese enterprises, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút "TẢI VỀ" ở trên
us if they achieve an excellent result. Completing the promised rewards only 
could not comprehensively satisfy the employees. 
In both cases, no matter which PA methods chosen, the managers should keep in 
mind that people expect the differences. In Finland, the different results reflect the 
Nguyen Ha Thu 51 
fairness issue. In Vietnam, the different rewards illustrate the individual recognition of 
their contribution and ability. 
REFERENCES 
Chiang, F. (2005). A critical examination of Hofstede’s thesis and its application to 
international reward management. The International Journal of Human Resource 
Management, 16(9), 1545-1563. 
Chiang, F. F. T., & Birtch, T. A. (2010). Appraising performance across borders: An 
empirical examination of the purposes and practices of performance appraisal in 
a multi-country context. Journal of Management Studies, 47(7) 1-24. 
Colquitt et al. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of 
organizational justice research. Journal of Applied Psychology. 86(3), 425-445. 
Deluga, R. J. (1998). Leader-member exchange quality and effectiveness ratings: The role 
of subordinate-supervisor conscientiousness similarity. Group & Organization 
Management, 23(2), 189-216. 
Evans, P., Pucik, V., & Björkman, I. (2011). Global challenge: International human 
resource management (2nd ed.). New York, USA: McGraw-Hill. 
Elicker, J. D. (2006). The role of leader-member exchange in the performance appraisal 
process. Journal of Management, 32(4), 531-551. 
Erdogan, B. (2002). Antecedents and consequences of justice perceptions in performance 
appraisals. Human Resource Management Review, 12(4), 555-578. 
Furnham, A. (2005). The psychology of behaviour at work: The individual in the 
organization (2nd ed.). New York, USA: Psychology Press. 
Golden, T. D., & Veiga, J. F. (2008). The impact of superior-subordinate relationships on 
the commitment, job satisfaction, and performance of virtual workers. The 
Leadership Quarterly, 19, 77-88. 
Gruman, J. A., & Saks, A. M. (2011). Performance management and employee 
engagement. Human Resource Management Review, 21(2), 123-136. 
Hartmann, F., & Slapničar, S. (2012). The perceived fairness of performance evaluation: 
The role of uncertainty. Management Accounting Research, 23(1), 17-33. 
Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-related 
values. California, USA: SAGE Publications. 
Hofstede, G. (2001). Culture’s consequences: Comparing values, behaviors, institutions, 
and organizations across nations. California, USA: SAGE Publications. 
Hofstede, G. (2005). Cultures and organizations: Software of the mind, intercultural 
cooperation and its importance for survival (2nd ed.). New York, USA: McGraw-
Hill. 
52 TẠP CHÍ KHOA HỌC ĐẠI HỌC ĐÀ LẠT [CHUYÊN SAN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ] 
Hofstede, G., & Bond, M. H. (1988). The Confucius connection: From cultural roots to 
economic growth. Organizational Dynamics, 16, 5-21. 
Hui, L., & Qin-xuan, G. (2009). Performance appraisal: What’s the matter with you? 
Procedia Earth and Planetary Science, 1(1), 1751-1756. 
Jr, P. W. T., & McNall, L. (2010) Justice perceptions of performance appraisal practices. 
Journal of Managerial Psychology. 25(3), 201-228. 
Kavanagh, P., & Brown, M. (2007). Understanding performance appraisal fairness. Asia 
Pacific Journal of Human Resources.45(2), 132-150. 
Kuvaas, B. (2011). The interactive role of performance appraisal reactions and regular 
feedback. Journal of Managerial Psychology, 26(2), 123-137. 
Latham, G. P., Almost, J., Mann, S., & Moore, C. (2005). New developments in 
performance management. Organizational Dynamics, 34(1), 77-87. 
Lawler, E. E. (2003). Reward practices and performance management system 
effectiveness. Organizational Dynamics, 32(4), 396-404. 
Mayer, R. C., & Davis, J. H. (1999). The effect of the performance appraisal system on 
trust for management: A field quasi-experiment. Journal of Applied Psychology, 
84(1), 123-136. 
Murphy, K. R., & Cleveland, J. N. (1995). Understanding performance appraisal: Social, 
organizational, and goal-based perspectives. California, USA: SAGE 
Publications. 
Sholihin, M., & Pike, R. (2009). Fairness in performance evaluation and its behavioural 
consequences. Accounting and Business Research, 39(4), 397-413. 
Saunders, M., Adrian, T., & Philip, L. (2009). Research methods for business students (5th 
ed.). New Jersey, USA: Prentice Hall. 
Smith, H. P., & Brouwer, P. J. (1977). Performance appraisal and human development: 
a practical guide to effective managing. Massachusetts, USA: Addison-Wesley 
Longman. 
The Hofstede Centre (2014a). National cultural dimensions. Retrieved from 
hofstede.com/national-culture.html. 
The Hofstede Centre (2014b). Dimensions. Retrieved from  
dimensions.html. 
The Hofstede Centre (2014c). Finland in comparison with Vietnam. Retrieved from 
Tziner, A., Joanis, C., & Murphy, K. R. (2000). A Comparison of three methods of 
performance appraisal with regard to goal properties, goal perception, and ratee 
satisfaction. Group & Organization Management, 25(2), 175-190. 
Nguyen Ha Thu 53 
APPENDIX: INTERVIEW GUIDELINE 
Warm up Name, age, career, company, job position, and so on 
General 
exploration 
Do you have PA system in your current company? 
How often do you have to do the PA? 
Do you think it is necessary to do the PA? Why? 
What are the purposes of the PA in your opinion? How do you understand 
these purposes? (from your own knowledge or from your company’s 
communication) 
Specific 
exploration 
Can you describe the procedure of your PA system? 
Goal setting 
How do you understand each evaluation criteria? 
When do you know such criteria (at the beginning or when doing PA) 
Who interprets the goals for you? 
Do you feel engaged with these goals? Why? 
Does it affect much when knowing the criteria in advance? 
PA communication 
Which ways of communication your company using to conduct the PA? 
Which ways do you feel the most effective? 
Have you ever received the negative feedbacks? 
How did your supervisor make the negative comments? Is it directly? 
How do you feel with the direct negative feedbacks? 
Fairness + relationship with supervisor 
How is your relationship with your supervisor? 
Are you comfortable to communicate with her/him? 
Do you feel pressure when discussing the PA result with her/him? 
If you are not satisfied with the PA result, do you ask to her/him or you accept 
it? 
Do you think the PA in your company is fair? Why? 
Rewards 
Do you receive any promise of rewards relating to PA results? 
Does the company keep its commitment? 
Are you satisfied with the rewards? Are they deserved and do they reflect to 
your contribution? 
Do the rewards fit with your expectation? Why? 
Do you expect the different rewards for each individual or the same for 
everyone? 
Relationship with 
employee retention 
Are you satisfied with the PA system in your company? Why? 
Does the PA process affect your working efficiency and your satisfaction? 
Why? 
Does it affect to your loyalty? Why? 
Which characteristics affect to you the most (rating 4 characteristics) 
How long do you think you will stay in this company? Why? 
If you intend to quit the job, what could be the most potential reasons? 
54 TẠP CHÍ KHOA HỌC ĐẠI HỌC ĐÀ LẠT [CHUYÊN SAN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ] 
TÁC ĐỘNG CỦA ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI 
KHẢ NĂNG GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN: SO SÁNH GIỮA CÁC 
DOANH NGHIỆP PHẦN LAN VÀ VIỆT NAM 
Nguyễn Hà Thua* 
aKhoa Kinh tế và Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Đà Lạt, Lâm Đồng, Việt Nam 
*Tác giả liên hệ: Email: thunh@dlu.edu.vn 
Lịch sử bài báo 
Nhận ngày 24 tháng 07 năm 2016 | Chỉnh sửa ngày 05 tháng 11 năm 2016 
Chấp nhận đăng ngày 16 tháng 11 năm 2016 
Tóm tắt 
Nghiên cứu tập trung phân tích các đặc trưng của một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc 
và tìm hiểu mỗi đặc trưng đó tác động lên lòng trung thành của nhân viên như thế nào. Ngoài 
ra, nghiên cứu cũng xem xét các tác động này liệu có khác nhau ở những nền văn hóa khác 
nhau hay không. Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, dữ liệu được thu thập thông 
qua 15 cuộc phỏng vấn bán cấu trúc (trong đó, bảy cuộc phỏng vấn được tiến hành ở Phần 
Lan và tám ở Việt Nam). Đáp viên lựa chọn cho nghiên cứu là các nhân viên văn phòng làm 
việc trong các doanh nghiệp Việt Nam hoặc Phần Lan không có yếu tố nước ngoài. Từ lược 
sử nghiên cứu, bốn đặc trưng của một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc được sử dụng 
để phân tích bao gồm: Thiết lập mục tiêu; Mối quan hệ quản lý - nhân viên; Khen thưởng; 
và Tính công bằng. Qua nghiên cứu thực nghiệm, các kết quả đã củng cố và bổ sung cho các 
lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực hiện tại. Một trong số đó là sự nhấn mạnh của hệ thống 
đánh giá nhân viên nhằm phát triển cá nhân ở Phần Lan và hệ thống đánh giá nhân viên làm 
cơ sở cho khen thưởng ở Việt Nam. Ở Phần Lan, việc đánh giá hiệu quả công việc có tác 
động không đáng kể đến lòng trung thành của nhân viên, trong khi đó, tác động này là khá 
lớn đến quyết định thay đổi công việc ở Việt Nam. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng nhân viên 
công sở Phần Lan cho rằng thiết lập mục tiêu và tính công bằng là hai tiêu chí quan trọng 
nhất của một hệ thống đánh giá công việc; Ngược lại, ở Việt Nam, mối quan hệ với quản lý 
và khen thưởng là hai tiêu chí quan trọng hơn. Nghiên cứu đã đưa ra những gợi ý đối với 
việc giữ chân nhân viên trong quản lý doanh nghiệp. Kết quả của nghiên cứu có thể giúp các 
nhà quản lý toàn cầu tập trung vào những đặc trưng tác động mạnh đến sự hài lòng và lòng 
trung thành của nhân viên khi họ thiết kế và thực thi hệ thống đánh giá hiệu quả công việc ở 
các quốc gia khác nhau. 
Từ khóa: Duy trì nguồn nhân lực; Đánh giá hiệu quả công việc; Khen thưởng; Mối quan hệ 
với quản lý; Thiết lập mục tiêu; Tính công bằng. 

File đính kèm:

  • pdfthe_effects_of_performance_appraisal_on_employee_retention_a.pdf
Tài liệu liên quan