Bài giảng Human resource managemen - Chapter 7: Establishing a pay structure - Ngô Quý Nhâm

ob‐        
responsibilities or performance.
Th l i f l id l• e goa   s  or emp oyers to prov e equa  pay 
for equal work.
11‐9
Legal Requirements for Pay:
Minimum Wage
• Minimum wage – the • Fair Labor Standards     
lowest amount that 
employers may pay 
Act (FLSA) – federal law 
that establishes a 
under federal or state 
law, stated as an 
t f h
minimum wage and 
requirements for 
ti d hildamoun  o  pay per  our. over me pay an  c  
labor.
11‐10
Legal Requirements for Pay:
Overtime Pay
• The overtime rate under the FLSA is 1½ times 
the employee’s usual hourly rate, including 
any bonuses, and piece‐rate payments.
• Exempt employees –managers, outside 
salespeople, and other employees not covered 
by the FLSA requirement for overtime pay            .
• Nonexempt employees – employees covered 
by the FLSA requirements for overtime pay            .
11‐11
Figure 11.2: Computing Overtime Pay
11‐12
Legal Requirements for Pay:
P ili Wreva ng  ages
• Two federal laws govern pay policies of federal               
contractors:
– Davis Bacon Act of 1931‐      
–Walsh‐Healy Public Contracts Act of 1936
U d th l f d l t t t• n er  ese  aws,  e era  con rac ors mus  
pay their employees at rates at least equal to 
th ili i the preva ng wages  n  e area.
11‐13
Economic Influences on Pay
Product Markets Labor Markets 
• The organization’s product 
market includes 
• Organizations must 
compete to obtain human 
organizations that offer 
competing goods and 
services
resources in labor markets.
• Competing for labor 
establishes the minimum an.
• Organizations compete on 
quality, service, and price.
organization must pay to 
hire an employee for a 
• The cost of labor is a 
significant part of an 
organization’s costs
particular job.
11‐14
  .
Pay Level: Deciding What to Pay
Pay at the rate set by the market 
Pay at a rate above the market           
Pay at a rate below the market
11‐15
Gathering Information About Market Pay
• Benchmarking – a  • Bureau of Labor
procedure in which an 
organization compares 
its own practices
Statistics (BLS)
• Society for Human      
against those of 
successful competitors
Resource Management 
(SHRM)
• Pay surveys
• Trade and industry 
• American Management 
Association
groups
• Professional groups
11‐16
Employee Judgments About Pay Fairness
• Employees compare their pay and         
contributions against three yardsticks:
1 What they think employees in other.            
organizations earn for doing the same job.
2 What they think other employees holding.            
different jobs within the organization earn for 
doing work at the same or different levels.
3. What they think other employees in the 
organization earn for doing the same job as 
11‐17
theirs.
Figure 11.3: Opinions About Fairness –
Pay Equity 
11‐18
Test Your Knowledge 
• Mariah found out that a friend of hers with a                   
similar job in the same town makes significantly 
more money than she does.  Which of the 
following is probably not the cause of this? 
a) Different cost‐of‐living
b) The companies are in different product markets 
with different pay strategies
c) Mariah is a poor performer
d) Mariah’s job is non‐exempt
11‐19
Job Structure: Relative Value of Jobs
Job Evaluation Compensable Factors 
• An administrative 
procedure for
• The characteristics of a 
job that the    
measuring the relative 
internal worth of the 
organization values and 
chooses to pay for.
organization’s jobs. – Experience
– Education
Complexity–
– Working conditions
– Responsibility
11‐20
Table 11.1: Job Evaluation of Three Jobs 
ith Th C bl F tw   ree  ompensa e  ac ors
11‐21
Job Structure: Defining Key Jobs
• Key Jobs – jobs that have relatively stable             
content and are common among many 
organizations.
• Organizations can make the process of 
creating the job structure and the pay 
structure more practical by defining key jobs.
• Research for creating the pay structure is 
limited to the key jobs that play a significant 
role in the organization.
11‐22
Pay Structure: Putting It All Together
Job Job Define 
Evaluation
Structure
Key Jobs
Pay Pay Policy P R t SurveyLineay  a es
Pay  Pay  Pay 
11‐23
Grades Ranges Structure
Pay Rates
O i i b i drgan zat on o ta ns pay survey  ata 
for its key jobs.
Pay policy line is established        .
Pay rates for non‐key jobs are then 
determined
11‐24
.
Figure 11 4 Pay  . :   
Policy Lines
Pay policy line – a 
graphed line showing 
the mathematical   
relationship between 
job evaluation points 
and pay rate.
11‐25
Figure 11 5:  .   
Sample Pay 
Grade Structure 
Pay grades – sets 
of jobs having     
similar worth or 
content, grouped 
together to 
establish rates of 
pay.
11‐26
Pay Ranges
• Pay ranges – a set of • Red‐circle rate – pay at         
possible pay rates 
defined by a minimum, 
a rate that falls above 
the pay range for the 
maximum, and 
midpoint of pay for 
l h ldi
job.
• Green‐circle rate – pay 
emp oyees  o ng a 
particular job or a job 
within a particular pay
at a rate that falls below 
the pay range for the 
job       
grade.
.
11‐27
Test Your Knowledge 
• To correct a Red‐circled employee I would        ,    
a) Give them a raise
b) Demote them 
c) Give them a bonus, but no raise
d) M th t j b ith hi hove  em  o a  o  w  a  g er pay range
11‐28
Pay Differentials
• Pay differential – adjustment to a pay rate to               
reflect differences in working conditions or 
labor markets  .
• Many businesses in the United States provide 
pay differentials based on geographic location          .
• The most common approach is to move an 
l hi h i hemp oyee  g er  n t e pay structure to 
compensate for higher living costs.
11‐29
Alternatives to Job‐Based Pay
Delayering Skill Based Pay Systems
• Reducing the number of 
levels in the organization’s 
j b
‐    
• Pay structures that set pay 
according to the employees’ 
l l f kill k l do  structure.
• More assignments are 
combined into a single layer.
eve s o  s  or  now e ge 
and what they are capable 
of doing.
• These broader groupings 
are called broad bands.
• More emphasis on
• This is appropriate in 
organizations where 
changing technology      
acquiring experience, rather 
than promotions.
requires employees to 
continually widen and 
deepen their knowledge.
11‐30
Figure 11.6:
IBM’s New Job Evaluation Approach
11‐31
Pay Structure and Actual Pay
• Pay structure represents the organization’s         
policy.
• However what the organization actually does,           
may be different.
Th HR d h ld l• e    epartment s ou  compare actua  
pay to the pay structure, making sure that 
li i d i hpo c es an  pract ces matc .
• Compa‐ratio is the common way to do this.
11‐32
Figure 11.7: Finding a Compa‐Ratio
• Compa‐Ratio (CR) – the 
ratio of average pay to the 
midpoint of the pay range.
If th l th•   e average equa s  e 
midpoint, CR is 1.
• If CR is greater than 1, the 
average pay is above the 
midpoint.
IF CR i l h 1 h•     s  ess t an  , t e 
average pay is below the 
midpoint.
11‐33
Current Issues in Pay
• Pay During Military Duty     
– How should companies handle employees who 
are called for active duty in the military for                 
extended time periods?
– The Uniformed Services Employment and         
Reemployment Rights Act (USERRA)
• Pay for Executives   
– Based on equity theory, how does executive 
compensation affect employees?
11‐34
Figure 11.8: Median CEO Compensation at 
350 Large U.S. Companies     
11‐35
Summary
• Organizations make decisions to define a job             
structure, or relative pay for different jobs within the 
organization. Organizations also must establish pay 
levels, or the average paid for the different jobs.
• These decisions are based on the organization’s 
goals, market data, legal requirements, and 
principles of fairness.
h b d l l bl h• Toget er, jo  structure an  pay  eve  esta is  a pay 
structure policy.
11‐36
Summary
• To meet the standard of equal employment             
opportunity, employers must provide equal pay for 
equal work, regardless of an employee’s age, race, 
sex, or other protected status.
• Differences in pay must relate to factors such as a 
person’s qualifications or market levels of pay.
• Under the Fair Labor Standards Act (FLSA):
• The employer must pay at least the minimum wage 
established by law.
• Overtime pay for hours worked beyond 40 in each week
11‐37
must be paid.
Summary (continued)
• To remain competitive, employers must meet the             
demands of the product and labor markets.
• Limit their costs as much as possible.
• Pay at least the going rate in their labor markets.
• According to equity theory, employees think of their 
pay relative to their inputs – training, experience, 
and effort.
• To decide whether their pay is equitable, they 
compare their outcome (pay)/input ratio with other 
people’s outcome/input ratios
11‐38
    .
Summary (continued)
• The traditional approach to building a pay structure               
is to use a job‐based approach.
• Alternatives to the traditional approach include 
broad banding and skill‐based pay.
• The Uniformed Services Employment and 
Reemployment Rights Act (USERRA) requires 
employers to make jobs available to any of their 
l h l f lf ll l d femp oyees w o  eave to  u i  mi itary  uties  or up 
to five years.
11‐39
Summary (continued)
• Executive pay has drawn public scrutiny because top               
executive pay is much higher than average workers’ 
pay.
• The great difference is an issue in terms of equity 
theory.
• Employees’ opinions about the equity of executive 
pay can have a large effect on the organization’s 
fper ormance.
11‐40