Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong xây dựng hệ thống kế toán quản trị

ây dựng hệ thống kế toán quản trị 
Trong môi trƣờng kinh doanh hiện đại, có nhiều phƣơng pháp đo lƣờng hiệu quả 
khác nhau, Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lƣờng hiệu quả hơn so với các hệ thống 
khác, đã tạo lập nên điểm khởi đầu cho khái niệm về mục tiêu tổng thể của một doanh 
nghiệp là tạo ra giá trị kinh tế dài hạn. Những hệ thống đo lƣờng hiệu quả hiện nay, ngay 
cả những hệ thống dựa trên nền tảng quản lý chi phí trên cơ sở hoạt động (nhƣ ABC hay 
ABM), cũng chỉ tập trung vào việc cải thiện các quy trình hiện tại. Ngƣợc lại, BSC tập 
trung vào những quy trình mới cần thiết để đạt những mục tiêu về hiệu quả có tính đột phá 
cho khách hàng và cổ đông. Với bốn viễn cảnh của mô hình BSC cho phép doanh nghiệp 
định rõ những mục tiêu cân bằng hiệu quả tài chính trong ngắn hạn với những nhân tố của 
cơ hội tăng trƣởng dài hạn đối với hiệu quả tài chính trong tƣơng lai. 
Trong hệ thống kế toán quản trị BSC đƣợc coi là: 
- Công cụ lập kế hoạch, kiểm soát (kết hợp nhịp nhàng quy trình lập kế hoạch, đánh 
giá với các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp). 
- Đánh giá hiệu quả (chú trọng tới các hiệu quả phi tài chính dựa trên các dữ liệu 
tài chính). 
Phƣơng pháp lập kế hoạch dựa vào mục tiêu áp dụng trong công tác quản trị và kiểm 
soát chi phí không phải phƣơng pháp mới, tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp hiện nay 
chƣa gắn kết giữa việc lập kế hoạch với mục tiêu chiến lƣợc và sự gắn kết thực hiện cân 
bằng giữa mục tiêu tài chính và mục tiêu phi tài chính. Thẻ điểm cân bằng (BSC) bao gồm 
một hệ thống quản lý cung cấp một khuôn khổ xung quanh việc một doanh nghiệp sẽ thay 
đổi và vận động nhƣ thế nào khi thực hiện chiến lƣợc của nó. Sử dụng BSC tạo ra sự cân 
bằng giữa thành quả thực hiện về tài chính và các khía cạnh khác nhƣ: hệ thống, sự sáng 
tạo và phát triển, khách hàng. Theo BSC các khía cạnh cần đƣợc đo lƣờng và đánh trong 
quá trình đánh giá thành quả thực hiện một doanh nghiệp bao gồm: 
- Diễn giải chiến lƣợc thành các hành động. 
- Liên kết và sắp xếp doanh nghiệp xung quanh chiến lƣợc. 
- Xác định các mục tiêu. 
- Làm cho chiến lƣợc trở thành một quá trình liên tục. 
- Cung cấp một kế hoạch thay đổi. 
Trong quá trình triển khai các viễn cảnh của BSC, viễn cảnh tài chính căn cứ trên cơ 
sở các mục tiêu (mục tiêu lớn - BHAG; mục tiêu co giãn; mục tiêu gia tăng hàng năm) thiết 
lập hệ thống các chỉ tiêu đo lƣờng hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp; Hệ thống chỉ tiêu 
về doanh số, chất lƣợng, số lƣợng hàng bán; Hệ thống chỉ tiêu hạn mức sản phẩm sai hỏng; 
Hệ thống hóa chỉ tiêu tài chính về quy mô phúc lợi, chế độ đãi ngộ (lƣơng, thƣởng) dựa 
TẠP CHÍ KHOA HỌC, TRƢỜNG ĐẠI HỌC HỒNG ĐỨC - SỐ ĐẶC BIỆT 11. 2015 
 207 
trên thành tích cá nhân; Hệ thống hóa chỉ tiêu tài chính các chính sách đào tạo, sáng kiến. 
Bên cạnh đó, xây dựng hệ thống kiểm soát nhằm kiểm tra, giám sát, thu thập, phân tích và 
đánh giá thông tin, đồng thời thông qua hệ thống này truyền đạt thông tin thông suốt từ các 
nhà quản lý cấp cao, các quản trị từng cấp đến từng cá nhân để đảm bảo việc tiếp nhận và 
gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu của toàn doanh nghiệp. 
Xây dựng bảng báo cáo BSC 
với mục tiêu bốn viễn cảnh trong quản trị doanh nghiệp 
BẢNG BÁO CÁO BSC (BALANCED SCORECARD) 
Mục tiêu Chỉ tiêu đo lƣờng Đơn vị tính Phƣơng hƣớng 
Ngân 
sách 
1. Về tài chính - Tỷ lệ hoàn vốn ROI. % 
- Tối đa hóa lợi nhuận; 
Tăng doanh thu; Tiết 
kiệm chi phí. 
- Tỷ suất sinh lời trên tổng tài 
sản ROA. 
% 
Vốn đầu tƣ 
sử dụng cho 
hoạt động. 
$xxx 
- Tăng giá trị doanh 
nghiệp, uy tín của 
doanh nghiệp. 
- Tỷ suất sinh lời trên doanh 
thu ROS. 
% 
- Tỷ suất sinh lời trên vốn 
chủ sở hữu ROE. 
% 
 - Lợi nhuận thặng dƣ RI. % tiền 
- Đánh giá khả năng thanh 
toán. 
% lần 
- Giá trị kinh tế tăng thêm 
EVA. 
% tiền 
.... 
2. Về khách hàng 
- Doanh thu 
- Chỉ tiêu về doanh số, chất 
lƣợng hàng bán, khối lƣợng 
hàng bán. 
%, số lƣợng, 
tiền 
Quảng cáo, 
tiếp thị  $xxx 
- Đáp ứng dịch vụ mọi 
lúc, mọi nơi cho khách 
hàng với chi phí thấp, 
cạnh tranh. 
- Chi phí giao nhận, số bộ 
chứng từ, thời gian giao 
chứng từ 
% tiền, 
số lần, 
thời gian 
TẠP CHÍ KHOA HỌC, TRƢỜNG ĐẠI HỌC HỒNG ĐỨC - SỐ ĐẶC BIỆT 11. 2015 
 208 
3. Về quá trình hoạt 
động nội bộ 
- Chỉ tiêu về sản xuất sản 
phẩm, hiệu quả công việc, 
chi phí quản lý. 
% số lƣợng, 
số tiền 
Nghiên cứu 
phát triển, 
đầu tƣ công 
nghệ 
$xxx 
- Nhanh chóng, chính 
xác 
- Số chứng từ bị sai, chậm 
trễ 
% số lƣợng, 
thời gian, 
báo cáo 
- Hiệu quả 
4. Về học tập, kinh 
nghiệm và tăng trƣởng 
- Kỹ năng tay nghề, thâm 
niên công tác. 
% thời gian 
Chi đào tạo 
nhân viên, 
khen 
thƣởng 
$xxx 
- Phát triển nhân lực 
- Chi phí đào tạo trong tổng 
chi phí, hiệu quả của chi phí 
đào tạo. 
% tiền 
- Phát triển thông tin 
- Chi phí và số lần đầu tƣ 
phát triển hệ thống thông tin 
quản lý. 
% tiền, 
số lần 
- Cải tiến thủ tục - Quy mô phúc lợi công ty. % tiền 
 Tổng cộng $xxx 
Nguồn: TS Phạm Xuân Thành, Ths. Trần Việt Hùng (2014) 
Thông thƣờng các doanh nghiệp có thể tăng lợi nhuận trƣớc mắt thông qua giảm chi 
phí dịch vụ, nhƣng doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp trong tƣơng lai chắc chắn sẽ 
giảm do sự thỏa mãn của khách hàng suy giảm. Thẻ điểm cân bằng xây dựng hệ thống đo 
lƣờng hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Mô hình BSC chỉ rõ, ngay sau 
mục tiêu về tài chính đã đƣa ra mục tiêu khách hàng và bổ sung thêm những thƣớc đo nhƣ 
sự thỏa mãn của ngƣời mua, ghi nhớ của khách hàng, thị phần ở những phân đoạn thị 
trƣờng. Mục tiêu khách hàng cần trả lời câu hỏi: Những giá trị nào doanh nghiệp mang 
đến cho khách hàng (với các thuộc tính của sản phẩm nhƣ giá cả, chất lƣợng, sự sẵn có, 
sự đa dạng, với mối quan hệ về dịch vụ và đối tác, hình ảnh, thƣơng hiệu của doanh 
nghiệp). Trong mô hình BSC, có thể thấy rõ mối liên hệ giữa các mục tiêu khách hàng 
với chiến lƣợc năng suất và chiến lƣợc doanh thu. Các doanh nghiệp dựa vào lợi thế của 
mô hình về mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng để cụ thể hóa cho doanh nghiệp 
của mình. Các mục tiêu này có thể cụ thể hóa nhƣ: doanh thu tăng bao nhiêu %, lợi 
nhuận tăng bao nhiêu %, giá sản phẩm giảm bao nhiêu %, có thêm bao nhiêu sản phẩm 
mới, tính năng nào mới của sản phẩm 
TẠP CHÍ KHOA HỌC, TRƢỜNG ĐẠI HỌC HỒNG ĐỨC - SỐ ĐẶC BIỆT 11. 2015 
 209 
Sau khi đã xác định mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng, theo mô hình BSC, 
doanh nghiệp cần tiếp tục xác định các chu trình quan trọng cần thiết để thực hiện chiến 
lƣợc nhƣ chu trình quản lý hoạt động (bao gồm cung ứng, sản xuất, phân phối, quản trị rủi 
ro). Chu trình quản lý khách hàng (bao gồm: chọn lựa khách hàng, tìm kiếm khách hàng 
mới, chăm sóc khách hàng hiện có, phát triển khách hàng ở thị trƣờng mới). Chu trình đổi 
mới, bao gồm xác định các cơ hội mới nhƣ: Lựa chọn sản phẩm, danh mục đầu tƣ nghiên 
cứu và phát triển, thiết kế và phát triển, triển khai Cuối cùng, mô hình BSC gắn kết các 
tài sản vô hình nhƣ trình độ nguồn nhân lực, kỹ năng chuyên nghiệp vào các chu trình 
chiến lƣợc. Trong thời đại công nghệ thông tin, tài sản của doanh nghiệp không chỉ là nhà 
xƣởng, trang thiết bị và công nghệ sản xuất mà giá trị của doanh nghiệp đƣợc gắn với uy 
tín và thƣơng hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực mà hệ thống báo cáo tài 
chính, báo cáo thƣờng niên mang lại cho khách hàng. Mô hình BSC đã góp phần bổ sung 
thêm các giá trị phi tài chính ngoài thƣớc đo tài chính. 
3. KẾT LUẬN 
Thẻ điểm cân bằng là công cụ quản trị hƣớng vào mục tiêu, nhà quản trị sử dụng 
BSC xác định mục tiêu chiến lƣợc và xây dựng các chính sách tiến hành thực hiện mục 
tiêu. Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong công tác kế toán quản trị nhằm hỗ trợ đắc lực cho 
nhà quản trị trong việc thiết kế hệ thống các chỉ số thang đo cho các mục tiêu cụ thể, dự 
toán nguồn quỹ và chính sách sử dụng dự toán nguồn quỹ. Trên cơ sở đó, định kỳ kế toán 
quản trị thiết kế bảng báo cáo về công tác dự toán, tình hình thực hiện, phân tích tình hình 
tham mƣu nhà quản trị chính sách điều chỉnh phù hợp, bám sát mục tiêu chiến lƣợc toàn 
doanh nghiệp. Việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong xây dựng hệ thống kế toán quản trị 
hiện nay là cần thiết khi mà BSC đƣợc coi là công cụ quản trị chiến lƣợc sử dụng trong hầu 
hết các doanh nghiệp ở các nƣớc có nền kinh tế phát triển. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
[1] R.S. Kaplan (1996), Balanced Scorecard - Harvard Business School Press “Texas 
Eastman Company”, Harvard Business School. 
[2] PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quang (2013), Vận dụng mô hình Bảng cân bằng điểm trong 
kế toán quản trị để nâng cao hiệu quả hoạt động cho các doanh nghiệp Việt Nam, 
Tạp chí Khoa học kiểm toán. 
[3] TS. Phạm Xuân Thành, ThS. Trần Việt Hùng (2014), Ứng dụng mô hình thẻ điểm 
cân bằng (BSC): Nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp, Tạp chí Tài chính. 
[4] PGS.TS. Ngô Kim Thanh (2012), Giáo trình quản trị doanh nghiệp, Nxb. ĐHKTQD. 
TẠP CHÍ KHOA HỌC, TRƢỜNG ĐẠI HỌC HỒNG ĐỨC - SỐ ĐẶC BIỆT 11. 2015 
 210 
MANIPULATE BALANCED SCORECARD IN CONSTRUCTION 
MANAGEMENT ACCOUNTING SYSTEM 
La Thi Thu, Nguyen Xuan Hao
ABSTRACT 
Many businesses often focus too much on their daily activities and they forget their 
strategic objectives. Therefore, their management process is far away from their primary 
targets, or they failure to get those targets. That is because the implemented process do not 
connect these targets or the companies do not build a specific measurable indicators 
system. Balanced Scorecard is only considered to be an effective administrative tool when 
it is applied to the management accounting system, in order to design the measurable 
indicators band. In addition, this system could monitor, analyze and evaluate the cohesion 
of the objectives; from which to consult the administrators in adjusting and following their 
strategic objectives. 
Keywords: Balanced scorecard, Management by objectives, Management Accounting