Trí óc, trái tim khí phách (Phần 1)

	thách	thức	mô
hình	kinh	doanh	hiện	tại	hoặc	phát	triển	một	cách	tiếp	cận	mới	trong
việc	bán	hàng,	tiếp	thị	hoặc	khảo	sát	sẽ	kích	thích	nhu	cầu	đánh	giá
một	quan	điểm	của	bạn.	Một	thách	thức	về	nhận	thức	hay	một	nguy
cơ	cũng	có	thể	nhắc	nhở	bạn	quay	trở	lại	và	tự	hỏi	mình	những	câu
hỏi	khó	về	việc	một	sự	kiện	cụ	thể	có	ảnh	hưởng	như	thế	nào	đến	ý
kiến	của	bạn	về	trường	hợp	này.	Cho	dù	thử	thách	có	là	gì,	nó	cũng
kéo	bạn	ra	khỏi	lối	tư	duy	thông	thường	và	đòi	hỏi	bạn	phải	phù	hợp
với	một	quan	điểm	cá	nhân	lớn	hơn.
Bước	2:	Khảo	sát	thông	tin	ở	bên	ngoài	công
ty
Bước	2	là	khảo	sát	những	nguồn	thông	tin	ở	bên	ngoài	công	ty,	có
liên	quan	đến	thách	thức.	Nói	cách	khác,	đọc	và	hấp	thu	thông	tin.
Khi	bạn	bắt	đầu	hình	thành	quan	điểm	của	mình,	bạn	phải	lọc	nó	qua
các	nguồn	thông	tin	và	ý	tưởng	bên	ngoài	(nghĩa	là	bên	ngoài	bản
thân	bạn).	Sách,	báo,	các	trang	web	có	thể	giúp	hình	thành	một	quan
điểm	dựa	vào	việc	thu	thập	thông	tin.	Rất	nhiều	nhà	lãnh	đạo
đã	phát	triển	một	thói	quen	xấu	bằng	cách	chỉ	đọc	các	tài	liệu	như
tạp	chí	và	báo	xuất	bản	định	kỳ,	mà	họ	hoàn	toàn	có	cùng	quan	điểm
với	họ.	Hãy	buộc	mình	phải	đọc	nhiều	hơn	hàng	tấn	dữ	liệu	có	sẵn
ngày	nay	để	thách	thức	những	thành	kiến	và	giả	định	của	bản	thân.
Bước	3:	Hội	tụ	nhiều	ý	tưởng	thành	một
quan	điểm
Sau	khi	chọn	lọc	rất	nhiều	ý	tưởng	khác	nhau,	bước	tiếp	theo	là
tự	hỏi	bản	thân:	“Mình	tin	vào	cái	gì?”	và	“Tại	sao	mình	tin	là	nó
đúng?”	Bước	này	khiến	bạn	hợp	nhất	những	điều	mà	bạn	cho	là	đúng
và	giúp	bạn	tập	trung	vào	quan	điểm	của	mình	để	có	được	một	cách
thức	rõ	ràng	và	súc	tích	nhằm	nhìn	nhận	một	vấn	đề	qua	những	giá
trị	và	quan	điểm	của	riêng	bạn.
Bước	4:	Kiểm	tra	ý	tưởng	với	người	khác
Tham	gia	vào	các	cuộc	đối	thoại	và	tranh	luận	với	người	khác	về
cách	bạn	nhìn	nhận	trong	vấn	đề	kinh	doanh.	Cho	phép	những	người
bạn	tôn	trọng,	đặc	biệt	là	các	thuộc	cấp	trực	tiếp,	lắng	nghe	và	thách
thức	triết	lý	của	bạn	về	doanh	nghiệp,	đường	lối,	sự	cạnh	tranh,	giá	trị
và	chiến	lược.	Họ	đã	hưởng	ứng	như	thế	nào?	Họ	có	được	truyền
cảm	hứng	và	hoàn	toàn	đồng	ý	với	những	gợi	ý	của	bạn?	Họ	có	tranh
luận	với	bạn	trong	một	số	điểm	nhất	định?	Điểm	quan	trọng	là	có
được	cuộc	đối	thoại	thực	sự	và	tiến	hành	nối	kết	những	gì	bạn	tin.
Trong	rất	nhiều	chương	trình	phát	triển	lãnh	đạo	đã	thực	hiện,	chúng
tôi	dành	cả	một	phần	để	các	nhà	lãnh	đạo	luyện	tập	xây	dựng,	kết	nối
và	trình	bày	quan	điểm	của	mình	trong	kinh	doanh,	sau	đó	thu	thập
phản	hồi	từ	những	người	trong	nhóm.
Bước	5:	Định	hình	lại	quan	điểm	của	bạn
Định	hình	lại	quan	điểm	của	bạn	và	sau	đó	chấp	nhận	một	vài	rủi
ro	với	nó.	Dựa	vào	phản	hồi	và	các	cuộcđối	thoại,	bạncó	thể	cần	phải
sửa	đổi	quan	điểm	của	mình.	Khi	bạn	đã	sửa	đổi	nó,	bạn	sẵn	sàng	sử
dụng.	Hãy	để	nó	dẫn	đường	cho	bạn	trong	một	số	vấn	đề	kinh	doanh
quan	trọng.	Hiển	nhiên	là	bạn	phải	đánh	giá	về	thời	điểm	và	về	các
vấn	đề	để	chấp	nhận	rủi	ro	đó,	nhưng	đó	phải	là	ở	nơi	mà	cả	bạn	và	tổ
chức	của	bạn	đều	đứng	về	phía	lợi	ích	của	đa	số.	Tất	cả	các	công	ty
đều	cần	các	nhà	lãnh	đạo	có	thể	hành	động	dựa	trên	nền	tảng	của
niềm	tin	vững	chắc,	và	đây	là	cơ	hội	cho	bạn	để	trở	thành	nhà	lãnh
đạo	như	thế.	Cuối	cùng,	hãy	chắc	chắn	rằng	bạn	đã	thách	thức	bản
thân	để	khiến	quan	điểm	của	mình	được	thừa	nhận.	Đừng	để	nó	trở
nên	giáo	điều.	Hãy	cởi	mở	với	việc	sửa	đổi	những	hoàn	cảnh	luôn	đổi
thay	và	trong	cái	nhìn	ngày	càng	trưởng	thành	của	riêng	bạn	về	thế
giới	quanh	mình.
Công	ty	nên	làm	tất	cả	những	gì	có	thể	để	khuyên	các	nhà	lãnh
đạo	sử	dụng	năm	bước	này.	Nó	có	thể	đồng	nghĩa	với	tất	cả	mọi	thứ,
từ	việc	tạo	một	môi	trường	thuận	lợi	đến	việc	phát	triển	một	quan
điểm	(đặc	biệt	là	Bước	5),	cung	cấp	sự	huấn	luyện	và	các	hội	thảo	để
việc	thực	hiện	năm	bước	này	trở	nên	dễ	dàng	hơn.
Chẳng	hạn	như,	khi	huấn	luyện	lãnh	đạo	cao	cấp	với	mục	tiêu	này
trong	đầu,	chúng	tôi	đã	hỏi	những	câu	hỏi	sau:
Điều	gì	đang	xảy	ra	trên	thế	giới	khi	bàn	về	các	xu	hướng	kinh	tế,
kỹ	thuật	hay	kinh	doanh	cụ	thể?
Bạn	đang	đặc	biệt	chú	ý	đến	điều	gì	và	tại	sao	lại	thế?
Điều	đó	có	ý	nghĩa	như	thế	nào	với	bạn,	với	nhóm	của	bạn	và	với
tổ	chức	của	bạn?
Chúng	tôi	cũng	yêu	cầu	họ	tự	đặt	bản	thân	mình	trong	hoàn	cảnh
sau:
Hãy	tưởng	tượng	tôi	đang	tập	hợp	10	người	biết	về	bạn	nhiều
nhất	trong	công	ty.	Nếu	chúng	tôi	hỏi	họ	bạn	có	ý	nghĩa	như	thế
nào	với	tư	cách	là	một	nhà	lãnh	đạo,	họ	sẽ	nói	gì?	Liệu	họ	có
khả	năng	trả	lời	rõ	ràng	câu	hỏi	này	không?	Liệu	họ	có	những
câu	trả	lời	khác	nhau	không?	Họ	tin	tưởng	như	thế	nào	vào
quan	điểm	của	bạn?	Liệu	họ	có	được	thúc	đẩy	bởi	quan	điểm	đó
và	sự	nhiệt	tình	cùng	sự	tận	tâm	bạn	dành	cho	nó	hay	không?
Ngoài	ra,	chúng	tôi	còn	huấn	luyện	mọi	người	cách	kết	hợp	kể
chuyện	vào	cách	họ	thể	hiện	quan	điểm	của	mình.	Thường	thì,	các
nhà	lãnh	đạo	thể	hiện	quan	điểm	của	họ	qua	thực	tế	và	số	liệu	hoặc
qua	việc	kết	nối	một	cách	khô	khan	các	ý	tưởng.	Để	hiệu	quả,	quan
điểm	nên	được	thể	hiện	một	cách	hấp	dẫn.	Mọi	người	thường	phản
ứng	mạnh	mẽ	với	những	quan	điểm	được	chuyển	tải	có	mục	đích	rõ
ràng	với	niềm	đam	mê,	và	những	câu	chuyện	là	công	cụ	để	gợi	phản
ứng	này.	Roger	Schank,	tác	giả	của	Virtual	Learning,	một	trong	số
những	tài	liệu	đáng	tin	cậy	nhất	về	cách	mọi	người	học,	và	ông	tin	vào
việc	những	câu	chuyện	là	công	cụ	giảng	dạy	có	tác	dụng	tích	cực	hơn
những	bài	giảng	rất	nhiều.	Những	yếu	tố	cảm	xúc	của	họ	kết	hợp	với
chất	kịch	trong	câu	chuyện,	là	cho	bài	giảng	trở	nên	rất	khó	quên.
Dan	Vasella,	chủ	tịch	của	Novartis,	truyền	đạt	quan	điểm	mạnh
mẽ	của	mình	qua	việc	kể	chuyện.	Chiến	lược	trung	tâm	của	Novartis
là	phát	triển	thành	công	một	loại	thuốc	chống	ung	thư,	và	khi	ông
thiết	kế	một	tình	huống	kinh	doanh	hấp	dẫn	cho	mục	tiêu	này,	ông
cũng	tỏ	ra	rất	chuyên	nghiệp	với	việc	chia	sẻ	quan	điểm	của	mình,
vừa	theo	quy	luật	tự	nhiên	vừa	giống	như	một	người	vừa	mất	chị	gái
do	bị	ung	thư.	Câu	chuyện	ông	kể	hết	sức	xúc	động	và	chúng	chứng
minh	được	niềm	tin	chắc	chắn	của	ông	rằng	đó	là	một	đường	lối	đúng
đắn	của	Novartis	nhưng	đó	cũng	là	nhiệm	vụ	đóng	góp	ý	nghĩa	của
mọi	người	trong	công	ty.	Không	ai	mất	đến	một	giây	để	nghi	ngờ	rằng
đây	là	người	giám	đốc	điều	hành	mà	họ	tin	tưởng	vào	những	gì	ông
làm,	và	sau	khi	lắng	nghe	ông,	tất	cả	mọi	người	đều	muốn	tham	gia.
Một	vùng	hoạt	động	khác	mà	chúng	tôi	nhấn	mạnh	khi	giúp	mọi
người	phát	triển	quan	điểm	là	sự	phản	xạ.	Nhà	lãnh	đạo	thành	công
thường	dành	một	khoảng	thời	gian	đầy	khó	khăn	để	nghĩ	về	niềm	tin
của	họ.	Họ	luôn	bận	rộn	và	luôn	bị	khóa	chặt	vào	lịch	trình	của	mình
đến	mức	không	có	đủ	thời	gian	để	tự	hỏi	lại	mình	những	câu	hỏi	khó
trong	tâm	trí/họ	không	thể	lùi	lại	một	chút	mà	ngó	qua	những	câu	hỏi
hóc	búa	sau:
Tôi	có	nghĩ	rằng	cách	mà	chúng	tôi	đang	hoạt	động	đúng	trên
quan	điểm	kết	quả	và	sai	trên	quan	điểm	đạo	đức	hay	con	người?
Cách	làm	truyền	thống	của	chúng	tôi	có	đồng	bộ	với	sự	phát	triển
trên	thị	trường,	bao	gồm	công	nghệ	mới	và	mô	hình	kinh	doanh
rõ	ràng	là	hiệu	quả	hơn?
Tôi	có	cảm	thấy	thoải	mái	khi	làm	việc	trong	nền	văn	hóa	này
không,	có	cho	rằng	nó	chuẩn	mực	và	giá	trị	không?
Việc	tôi	đồng	ý	với	ông	chủ	của	mình	trong	cuộc	họp	là	do	tôi
thực	sự	tin	tưởng	vào	những	ý	tưởng	của	ông	ấy	hay	do	ông	ấy	là
ông	chủ	của	tôi?
Tôi	đang	giữ	lại	các	gợi	ý	và	ra	quyết	định	dựa	trên	những	gì	tôi
biết	sẽ	được	phê	duyệt	hay	bởi	tôi	tin	rằng	đó	đúng	là	những	việc
phải	làm?
Tôi	đang	thực	sự	dành	thời	gian	và	năng	lượng	cho	những	hoạt
động	mà	tôi	tin	rằng	sẽ	phát	triển	công	ty	và	cho	kết	quả,	hay	chỉ
là	để	thỏa	mãn	mong	muốn	của	người	khác	về	những	việc	tôi	nên
làm	khi	đứng	ở	vị	trí	này?
Tôi	sẽ	làm	gì	nếu	đây	là	công	ty	của	tôi?
Rất	nhiều	lần,	những	câu	hỏi	này	không	thể	trả	lời	trong	vòng	vài
giây.	Chúng	đòi	hỏi	một	quãng	thời	gian	để	suy	nghĩ	không	bị	gián
đoạn.	Trên	thực	tế,	chúng	có	thể	yêu	cầu	một	chuỗi	phản	xạ	theo	quy
trình	ngày,	tuần	hay	tháng.	Người	lãnh	đạo	bằng	lòng	với	bản	thân
trong	thời	gian	này	là	người	có	vẻ	như	xây	dựng	và	thể	hiện	được	một
quan	điểm	mạnh	mẽ.
Cuối	cùng,	tổ	chức	phải	nhận	thức	được	rằng	con	người	thường
xây	dựng	quan	điểm	theo	hai	cách.	Phần	lớn	các	nhà	lãnh	đạo	ngày
nay	đều	rất	quen	thuộc	với	chỉ	số	Myers-Briggs,	một	trong	số	những
bài	trắc	nghiệm	nhân	cách	được	sử	dụng	rộng	rãi	nhất	trên	thế	giới.
Trong	hệ	thống	các	kiểu	hình	MBTI,	có	hai	cách	chiếm	ưu	thế	được
sử	dụng	để	xử	lý	thông	tin	và	ra	quyết	định.	Mọi	người	có	xu	hướng
thuộc	kiểu	T	(những	người	thường	dùng	phép	phân	tích	và	dựa	trên
lý	trí)	hoặc	kiểu	F	(những	người	sử	dụng	giá	trị	và	lòng	tin	của	mình).
Kiểu	T	hình	thành	một	quan	điểm	thông	qua	việc	phân	tích	và	thảo
luận;	họ	bị	ép	buộc	phải	kiểm	tra,	tranh	luận,	và	bảo	vệ	ý	tưởng	của
mình,	rồi	qua	tất	cả	các	hành	động	đó,	dẫn	đến	một	kết	luận	về	cái	gì
là	quan	trọng	đối	với	họ.	Mặt	khác,	kiểu	F	áp	dụng	niềm	tin	của	mình
trong	từng	tình	huống	cụ	thể	và	quan	sát	ảnh	hưởng	lên	người	khác	-
lên	đồng	nghiệp,	thuộc	cấp	trực	tiếp,	khách	hàng,	v.v...	Khi	họ	thấy
rằng	một	kế	hoạch	hay	chương	trình	đem	lại	sự	hỗ	trợ	và	sự	phấn
khởi	giữa	mọi	người,	họ	sẽ	sử	dụng	nhận	thức	nhiều	hơn	và	tìm	ra
cái	gì	đã	tạo	nên	một	lượng	người	ủng	hộ	mạnh	mẽ	đến	thế.
Vấn	đề	là	người	kiểu	T	có	rất	ít	ảnh	hưởng	bởi	người	kiểu	T	nghĩ
rằng	quan	điểm	của	họ	quá	lạnh	lùng	và	tàn	nhẫn,	thiếu	sự	quan	tâm
đến	các	vấn	đề	con	người.	Người	kiểu	F	cũng	gặp	vấn	đề	tương	tự	bởi
họ	không	thể	giải	thích	một	cách	rõ	ràng	và	logic	với	người	kiểu	T	lý
do	tại	sao	quan	điểm	của	họ	lại	có	ý	nghĩa.
Bởi	vậy,	tổ	chức	phải	khuyến	khích	sự	phát	triển	của	nhà	lãnh	đạo
toàn	diện,	người	có	thể	giải	thích	quan	điểm	của	mình	một	cách	lô	gic
và	vẫn	quan	tâm	đến	vấn	đề	con	người.	Hoặc	theo	một	cách	khác,
công	ty	cần	những	nhà	lãnh	đạo	không	những	có	thể	đưa	ra	những
lập	luận	đanh	thép	về	quan	điểm	của	mình	mà	còn	có	thể	truyền	đạt
nó	với	niềm	đam	mê	hùng	hồn	của	một	luật	sư,	người	hoàn	toàn	tin
tưởng	vào	sự	vô	tội	của	khách	hàng.
♦	♦	♦
Chương	7	bắt	đầu	“Phần	ba:	Lãnh	đạo	bằng	trái	tim”	-	đó	là	cách
chúng	ta	dùng	cảm	giác	và	những	tình	cảm	của	mình	trong	các	quyết
định	kinh	doanh	-	xét	về	mặt	lợi	nhuận.