Trên bước đường trở thành nhà lãnh đạo (Phần 2)

ất	nhà	quê.	Cô	cũng	biết	 rằng	giáo	sư	Higgins	sẽ	không	bao	giờ
chấp	nhận	rằng	cô	đã	thay	đổi	và	sẽ	luôn	coi	cô	là	một	người	quê	kệch	như	con	người	cô
trước	đây.	Cô	nói	với	Freddy	rằng:	“Sự	khác	biệt	giữa	một	thục	nữ	và	một	cô	gái	bán	hoa
không	phải	ở	chỗ	cô	ta	cư	xử	như	thế	nào	mà	ở	chỗ	mọi	người	đối	xử	với	cô	ra	sao.	Với
giáo	sư	Higgins,	em	sẽ	mãi	là	một	cô	gái	bán	hoa	vì	ông	luôn	đối	xử	với	em	như	với	một
cô	gái	bán	hoa	và	điều	đó	sẽ	không	bao	giờ	thay	đổi	được;	nhưng	em	biết	với	anh,	em	là
một	thục	nữ	vì	anh	luôn	luôn	và	sẽ	mãi	mãi	đối	xử	với	em	như	một	thục	nữ”.	J.	Sterling
Livingston	đã	áp	dụng	hệ	quả	Pyg-	malion	này	vào	quản	lý	như	sau:
•	Những	gì	nhà	quản	lý	trông	đợi	ở	cấp	dưới	và	cách	đối	xử	của	họ	với	những	người
này	quyết	định	phần	lớn	thái	độ	làm	việc	và	những	tiến	bộ	trong	nghề	nghiệp	của	họ.
•	Một	phẩm	chất	độc	đáo	của	một	nhà	quản	lý	giỏi	là	khả	năng	đưa	ra	yêu	cầu	cao	đối
với	thái	độ	làm	việc	của	cấp	dưới	để	họ	phấn	đấu	đáp	ứng	yêu	cầu	đó.
•	Những	người	quản	lý	kém	hiệu	quả	hơn	lại	không	làm	được	điều	đó	và	hậu	quả	là
hiệu	quả	làm	việc	của	cấp	dưới	không	cao.
•	Thông	thường	cấp	dưới	có	xu	hướng	làm	việc	theo	những	tiêu	chuẩn	mà	họ	cho	rằng
đó	là	những	gì	mà	người	lãnh	đạo	mong	đợi	ở	họ.
Người	 lãnh	đạo	mong	đợi	những	điều	 tốt	đẹp	nhất	ở	những	người	chung	quanh	họ.
Người	lãnh	đạo	biết	rằng	mọi	người	quanh	mình	đều	thay	đổi	và	phát	triển.	Nếu	yêu	cầu
của	bạn	cao	thì	cấp	dưới	của	bạn	sẽ	cố	gắng	để	đáp	ứng.	Jaime	Escalante	tin	rằng	học	sinh
của	các	trường	cấp	3	tại	Los	Angeles	có	thể	học	vi	phân	và	tích	phân	và	sự	thực	là	chúng
có	khả	năng	làm	được	việc	đó.
Trong	khi	đó,	yêu	cầu	của	người	lãnh	đạo	cũng	phải	thực	tế.	Phương	châm	của	họ	là:
Đặt	mục	tiêu	cao	một	chút	chứ	không	quá	sức.	Hãy	tưởng	tượng	rằng	bạn	đang	tập	luyện
để	dự	thi	tại	đấu	trường	Olympics,	nơi	bạn	rất	dễ	bị	căng	thẳng	và	tập	luyện	quá	sức	mình.
Nếu	hôm	nay	bạn	thi	đấu	quá	sức	mình	thì	ngày	mai	bạn	khó	có	khả	năng	để	tiếp	tục	thi
đấu	hay	thi	đấu	tốt.
Don	 Richey,	 cựu	 chủ	 tịch	 tập	 đoàn	 Lucky	 Store	 cho	 biết:	 “Một	 trong	 những	 trách
nhiệm	của	người	quản	lý	là	đặt	ra	các	chuẩn	mực	và	yêu	cầu	đối	với	mọi	người.	Đây	là
một	trách	nhiệm	vô	cùng	nặng	nề,	bởi	vì	nếu	bạn	đặt	ra	các	tiêu	chuẩn	và	yêu	cầu	quá	thấp
thì	 sẽ	 rất	 lãng	phí,	 nhưng	nếu	bạn	đặt	 ra	 các	 tiêu	 chuẩn	và	yêu	 cầu	quá	 cao	khiến	mọi
người	không	 thể	đáp	ứng	được	 thì	bạn	đã	 làm	hại	những	cá	nhân	đó	nói	 riêng	và	cả	cơ
quan,	tổ	chức	của	bạn	nói	chung.	Điều	này	không	có	nghĩa	là	việc	chúng	ta	một	đôi	lần
không	đạt	được	yêu	cầu	là	điều	không	thể	chấp	nhận	được,	nhưng	nếu	bạn	cơ	cấu	như	thế
nào	đó	khiến	cho	một	người	luôn	luôn	thất	bại	thì	điều	đó	sẽ	dần	dần	làm	hại	cá	nhân	đó
và	cả	cơ	quan,	 tổ	chức	của	bạn	Theo	 tôi,	 sẽ	 lý	 tưởng	hơn	nếu	bạn	cũng	yêu	cầu	mọi
người	hơi	cao	một	chút	nhưng	đừng	để	họ	không	có	khả	năng	đáp	ứng	yêu	cầu	quá	nhiều
lần.
7.	Người	lãnh	đạo	phải	có	cái	mà	tôi	gọi	là	Nhân	tố	Gretzky	hay	là	sự	linh	cảm	chắc
chắn.	Wayne	Getzky,	vận	động	viên	hockey	hay	nhất	trong	các	vận	động	viên	cùng	thời	đã
nói	rằng	việc	bạn	biết	quả	bóng	hiện	ở	đâu	không	quan	trọng	bằng	việc	bạn	biết	nó	sẽ	ở
đâu.	Người	lãnh	đạo	cũng	phải	có	linh	cảm	rằng	đặc	điểm	văn	hóa	của	cơ	quan,	tổ	chức
mình	sẽ	thay	đổi	như	thế	nào	và	nếu	phát	triển	thì	cơ	quan,	tổ	chức	mình	sẽ	phát	triển	đến
đâu.	Nếu	ngay	từ	đầu	họ	không	có	linh	cảm	đó	thì	họ	sẽ	khó	đạt	đến	đích	cuối	cùng.
Elizabeth	Drew	cũng	mô	tả	về	một	hiện	tượng	tương	tự	như	vậy	trong	chính	trị,	đặc
biệt,	bà	muốn	đề	cập	cụ	thể	đến	cuộc	vận	động	bầu	cử	Tổng	thống	năm	1988.	“Rất	nhiều
người	tự	hỏi	tại	sao	Dukakis	không	rút	lui	và	để	Bush	đắc	cử	theo	cách	mà	mọi	người	sẽ
thông	cảm	khi	xét	đến	lòng	yêu	nước	của	ông.	Câu	hỏi	đó	khiến	người	ta	trở	lại	vấn	đề	là
bản	 năng	 của	Dukakis.	 Đối	 với	một	 người	 đã	 tham	 gia	 khá	 lâu	 vào	 chính	 trường	 như
Dukakis,	người	ta	nhận	thấy	rằng	ở	ông	còn	thiếu	cái	gọi	là	bản	năng	về	mặt	chính	trị	−	đó
là	trực	giác,	tức	là	biết	phải	làm	gì	tại	một	thời	điểm	cụ	thể	và	có	linh	cảm.	Một	vị	Tổng
thống	phải	có	linh	cảm	nhưng	không	rõ	ai	trong	hai	ứng	cử	viên	cho	chức	Tổng	thống	là
người	có	linh	cảm	tốt.”
8.	Người	lãnh	đạo	phải	có	cái	nhìn	dài	hạn.	Họ	là	những	người	kiên	nhẫn.	Vào	tuổi	89,
Armand	Hammer	quá	cố	cho	biết	rằng	lúc	bấy	giờ	ông	chỉ	đặt	ra	những	kế	hoạch	dài	hạn
trước	khoảng	10	năm	vì	ông	muốn	ông	vẫn	còn	sống	để	xem	các	kế	hoạch	đó	diễn	ra	như
thế	nào.	Ở	tuổi	40,	Barbara	Corday	thì	lại	biết	rằng	bà	có	đủ	thời	gian	để	tìm	một	việc	làm
khác	và	thậm	chí	là	bắt	đầu	xây	dựng	một	sự	nghiệp	mới.	Người	Nhật	Bản	còn	kiên	nhẫn
hơn	những	gì	chúng	ta	suy	nghĩ.	Một	công	ty	Nhật	Bản	mà	tôi	biết	thậm	chí	đã	xây	dựng
kế	hoạch	250	năm.
Thậm	chí	 thị	 trường	 chứng	khoáng	Wall	Street	 thỉnh	 thoảng	 cũng	ngợi	 khen	những
quan	 điểm	 có	 tính	 dài	 hạn.	 Cuối	 thập	 niên	 80,	Michael	 Eisner	 của	 hãng	Disney	 đã	 cử
Robert	Fitzpatrick	sang	Pháp	để	bắt	đầu	thực	hiện	dự	án	Công	viên	Disney	Châu	Âu	với
tiên	đoán	rằng	Liên	minh	Châu	Âu	sẽ	được	thành	lập	vào	năm	1992.	Giá	cổ	phiếu	của	tập
đoàn	Disney	tăng	cao	nhờ	khả	năng	tiên	đoán	của	Eisner.	Cũng	như	vậy,	CalFed	đã	chuẩn
bị	cho	cái	gọi	 là	 thị	 trường	chung	 lớn	nhất	hành	 tinh.	CalFed	đã	mở	một	ngân	hàng	 tại
Anh	trong	những	năm	80	và	rồi	mở	thêm	các	ngân	hàng	khác	ở	Brussels,	Barcelona,	Paris
và	Vienna	với	tiên	đoán	rằng	sẽ	xuất	hiện	một	Châu	Âu	thống	nhất.
9.	Người	lãnh	đạo	phải	biết	giữ	cân	bằng	giữa	các	nhóm	lợi	ích.	Họ	biết	rằng	họ	phải
giữ	cân	bằng	giữa	các	yêu	cầu	 trái	ngược	nhau	giữa	các	nhóm	có	 lợi	 ích	 trong	công	 ty.
Trong	cuốn	Quản	 lý	 tiên	phong,	 Jim	O’Toole	gọi	 sự	cân	bằng	giữa	các	nhóm	 lợi	 ích	 là
nguyên	tắc	hàng	đầu	mà	các	công	ty	thành	công	nhất	áp	dụng.	Ông	đã	trích	lời	của	Thor-
ton	Bradshaw	quá	cố,	cựu	chủ	tịch	tập	đoàn	Arco	như	sau:
Mọi	quyết	định	trong	công	việc	của	tôi	đều	chịu	ảnh	hưởng	bởi	một	số	hay	có	khi	là
rất	nhiều	nhân	 tố	 trong	những	nhân	 tố	sau:	ảnh	hưởng	có	khả	năng	xảy	ra	đối	với	công
luận;	phản	ứng	của	 các	nhóm	bảo	vệ	môi	 trường;	 ảnh	hưởng	có	 thể	xảy	 ra	đối	với	 các
nhóm	hoạt	động	khác	như	các	nhóm	bảo	vệ	người	tiêu	dùng,	ủng	hộ	việc	cải	tổ	chính	sách
thuế,	chống	hạt	nhân,	ủng	hộ	việc	đào	ngũ,	ủng	hộ	các	phương	tiện	giao	thông	có	tính	giải
trí,	v.v;	ảnh	hưởng	có	thể	xảy	ra	đối	với	nhà	nước	và	chính	quyền	thành	phố;	ảnh	hưởng
đến	tỷ	lệ	lạm	phát	và	chương	trình	chống	lạm	phát	của	chính	phủ;	thái	độ	của	các	nghiệp
đoàn	lao	động;	thái	độ	của	khối	OPEC.	Và	tôi	gần	như	quên	những	nhân	tố	sau:	dự	đoán
lợi	nhuận	kinh	tế;	mức	độ	rủi	ro,	khó	khăn	trong	việc	thu	hút	vốn	trong	một	trị	trường	đầy
tính	cạnh	tranh,	tầm	cỡ	của	công	ty	và	vấn	đề	cạnh	tranh	nữa	nếu	có	thời	gian	để	bàn	đến
nó.
Vì	những	người	lãnh	đạo	ý	thức	rất	rõ	tầm	quan	trọng	của	sự	cân	bằng	giữa	các	nhóm
lợi	ích	nên	họ	rất	thận	trọng	đề	phòng	Hội	chứng	Dick	Ferris.	Ferris,	người	đứng	đầu	tập
đoàn	UAL	có	một	 tầm	nhìn	muôn	màu	muôn	vẻ	về	một	hãng	hàng	không	có	khả	năng
cung	cấp	đầy	đủ	các	dịch	vụ	−	không	chỉ	đưa	hành	khách	tới	nơi	họ	cần	đến	mà	còn	đưa
đón	khách	 từ	sân	bay	hay	khách	sạn.	Vì	mục	 tiêu	này,	 thậm	chí	ông	đã	đổi	 tên	của	 tập
đoàn.	Nó	không	còn	là	UAL	của	ngày	xưa.	Tên	mới	của	tập	đoàn	là	Allegis.	Cái	tên	mới
này	chẳng	có	nghĩa	gì	nhưng	nó	lại	có	phong	cách.	Tuy	nhiên,	tầm	nhìn	của	Ferris	đã	lệch
hướng.	Ông	quên	mất	một	điều	rằng	còn	có	những	người	khác	trong	cuộc	như	nghiệp
đoàn	các	phi	công,	ban	giám	đốc	v.v	Ông	chỉ	thấy	được	những	gì	đẹp	đẽ	đang	diễn
ra	trong	thế	giới	bên	ngoài	mà	không	thấy	được	những	gì	diễn	ra	ngay	bên	cạnh	ông.	Các
phi	công	đã	cố	gắng	mua	lại	hãng	hàng	không	này,	ban	giám	đốc	tức	giận	và	khi	thời	cơ
chín	muồi	thì	Ferris	đã	bị	hất	cẳng,	và	hãng	hàng	không	Allegis	lại	trở	về	với	cái	tên	ngày
xưa	là	UAL.
Trong	cái	tầm	nhìn	muôn	màu	muôn	vẻ	thì	bạn	không	nên	quên	đi	hiện	thực	của	thế
giới,	sự	phức	tạp	của	môi	trường	ngay	bên	cạnh	mình	và	yêu	cầu	giữ	cân	bằng	giữa	các
nhóm	lợi	ích.
10.	Người	lãnh	đạo	tạo	nên	những	liên	minh	và	quan	hệ	đối	tác	chiến	lược.	Họ	nhìn
thế	giới	trên	phạm	vi	toàn	cầu	và	nhận	thức	được	rằng	trong	bối	cảnh	hiện	tại,	họ	không
thể	cứ	thu	mình	lại.	Những	nhà	lãnh	đạo	khôn	ngoan	của	tương	lai	sẽ	nhận	thấy	được	tầm
quan	trọng	của	việc	tạo	dựng	liên	minh	với	những	cơ	quan,	tổ	chức	khác	có	số	phận,	có
quan	hệ	tương	hỗ	với	số	phận	của	cơ	quan,	tổ	chức	của	họ.	Chính	vì	lý	do	này	mà	SAS	đã
xây	dựng	quan	hệ	đối	tác	với	các	hãng	hàng	không	khác.	Đối	tác	của	Federal	Express	tại
Na	Uy	là	một	trong	những	công	ty	lớn	nhất	tại	quốc	gia	này	với	một	đội	ngũ	nhân	viên	lên
đến	hơn	3.000	người.	First	Boston	liên	minh	với	Credit	Suisse	tạo	nên	FBCS.	GE	có	nhiều
liên	doanh	với	GE	Anh	quốc,	bốn	phòng	ban	phụ	trách	sản	phẩm	hoạt	động	liên	kết	với
nhau.	Cho	dù	tên	gọi	có	vẻ	giống	nhau	nhưng	trên	thực	tế,	hai	công	ty	này	không	phải	là
một.	GE	cũng	đã	cân	nhắc	việc	mua	lại	công	ty	cùng	tên	với	mình	tại	Anh	quốc	này	nhưng
cuối	cùng	nó	đã	chọn	giải	pháp	liên	minh	thay	vì	mua	lại.	Ngày	càng	có	nhiều	các	tổ	chức
phi	lợi	nhuận	nhận	thấy	được	giá	trị	của	việc	thành	lập	liên	minh	và	quan	hệ	đối	tác	chiến
lược.
Đó	chính	là	cách	mà	các	nhà	lãnh	đạo	phát	triển	và	tạo	dựng	tương	lai.	Vậy	thế	hệ	lãnh
đạo	sau	này	thì	sao?	Họ	sẽ	có	một	số	đặc	điểm	chung	như	sau:
•	Kiến	thức	rộng.
•	Ham	muốn	tìm	hiểu	không	có	giới	hạn.
•	Lòng	nhiệt	tình	vô	bờ	bến.
•	Sự	lạc	quan	có	thể	trao	truyền	cho	người	khác.
•	Tin	tưởng	vào	con	người	và	tinh	thần	làm	việc	tập	thể.
•	Sẵn	sàng	đương	đầu	với	rủi	ro.
•	Cống	hiến	hết	mình	vì	lợi	ích	lâu	dài	chứ	không	vì	lợi	nhuận	trước	mắt.
•	Cam	kết	hoàn	thành	công	việc	một	hoàn	thiện	nhất.
•	Có	khả	năng	thích	nghi	cao.
•	Đồng	cảm	với	mọi	người.
•	Có	tính	xác	thực.
•	Tự	chủ.
•	Có	tầm	nhìn.
Và	khi	họ	chứng	tỏ	mình	thì	họ	sẽ	tạo	nên	những	bước	tiến	mới,	những	ngành	nghề
mới	và	có	thể	là	cả	thế	giới	mới.
Nếu	điều	này	nghe	có	vẻ	như	một	giấc	mơ	khó	có	thể	trở	thành	hiện	thực	thì	bạn	hãy
cân	nhắc	câu	nói	sau:	chứng	tỏ	mình	thì	dễ	hơn	và	cũng	hữu	ích	hơn	việc	chối	bỏ	những
khả	năng	của	mình