Triển khai sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam: Một cách tiếp cận linh hoạt

rong đó 
có các công cụ DNSX có thể tự triển khai với chi phí thấp (5S, quản lý trực quan, công nhân đa kỹ 
năng), các công cụ chỉ được triển khai dựa theo đặc thù sản xuất, cần có chuyên gia (JIT, TQM,). 
Do vậy tác giả khuyến nghị DNSX với lĩnh vực tương tự cần nghiên cứu kỹ trước khi áp dụng. 
Những thuận lợi chung của các DNSX tại Việt Nam: 
- Người lao động Việt Nam chăm chỉ, thông minh, dễ tiếp cận với văn hóa tinh gọn; 
- Các DNSX đang ở thời kỳ “hái quả ngọt”, áp dụng công cụ đơn giản có thể thu lợi ích đáng kể. 
Khó khăn chung và riêng: 
- Triển khai công cụ không phù hợp với đặc thù sản xuất dẫn đến không đạt kết quả, NLĐ mất 
niềm tin vào quyết định của BLĐ. Triển khai công cụ phù hợp nhưng không đi vào chiều sâu cũng gây 
lãng phí. VD: 5S, AM nếu không được giám sát liên tục sẽ không hiệu quả. 5S cần kết hợp với nhân trắc 
học để cải thiện công việc, thao tác tại từng trạm một cách khoa học. Trường hợp DNSX áp dụng công 
cụ mà không hiểu triết lý nền tảng cũng sẽ gặp khó khăn khi giải quyết vấn đề gốc rễ; 
- BLĐ thiếu cam kết, coi nhẹ việc duy trì, nôn nóng có kết quả sẽ khiến NLĐ hành động “đối phó”. 
CHÀO MỪNG NGÀY NHÀ GIÁO VIỆT NAM 20/11/2016 
Tạp chí Khoa học Công nghệ Hàng hải Số 48 - 11/2016 75 
3. Đề xuất cách tiếp cận Lean cho các DNSX 
Tác giả nhận thấy việc quản lý DNSX nói chung, triển khai Lean nói riêng còn cứng nhắc, 
thiếu sự linh hoạt. Do năng lực, đặc điểm của các DNSX không giống nhau, dẫn đến áp dụng chung 
“gói công cụ” cố định, triển khai theo lộ trình có sẵn sẽ không hiệu quả. Có thể lý giải hiện tượng này 
bởi việc thiếu kiến thức, nguồn nhân lực chất lượng cao về quản lý HTSX. Dưới cái nhìn tổng thể 
nhất: Với ngành công nghiệp dự án, nên chú trọng thiết lập công việc tiêu chuẩn, tinh gọn task time, 
qua đó đồng bộ takt time. Với công nghiệp chế tạo, tinh gọn có nhiều mục tiêu tùy thuộc dạng sản 
xuất và chiến lược sản xuất. Tương tự, công nghiệp chế biến với đặc thù sản xuất liên tục, độ tận 
dụng máy móc cao, cần đảm bảo năng suất và tập trung vào các điểm kiểm soát chất lượng quan 
trọng CCP (Critical Control Point). 
Qua đó, tác giả đề xuất phân loại các HTSX của DNSX Việt Nam dựa vào độ tương tác giữa 
NLĐ và máy móc, trang thiết bị trong quá trình sản xuất - D. Với: D = P * Q (1) 
Trong đó: P đánh giá thời gian thao tác của NLĐ trên tổng thời gian làm việc. Q đánh giá ảnh 
hưởng chất lượng sản phẩm bởi sự tập trung của NLĐ. Hai thông số này được đánh giá cảm tính trên 
thang điểm 10. P càng cao với công việc yêu cầu NLĐ trực tiếp tác động lên sản phẩm trong suốt ca làm 
việc và ngược lại. Q càng cao khi chất lượng sản phẩm quyết định bởi tay nghề, kỹ năng hoặc sự tập 
trung thao tác của NLĐ và ngược lại. Như vậy D sẽ nằm trong thang điểm 100, và mang giá trị lớn nhất 
với DNSX yêu cầu tay nghề của NLĐ như sản xuất hàng may mặc. Giá trị D trung bình với DNSX nội 
thất, chế tạo máy, thời gian chạy máy đáng kể, kết hợp thao tác của NLĐ. Giá trị D thấp nhất với DNSX 
có thời gian chạy máy dài, thời gian thao tác ít, NLĐ phải theo dõi quá trình chạy máy như sản xuất vải, 
nhuộm, dệt, sản xuất xi măng, Dựa vào việc phân cấp, tác giả đưa ra các “gói công cụ” tinh gọn có thể 
triển khai tương ứng dựa vào giá trị của D (hình 1). Khi 70 < D ≤ 100, các công cụ tập trung vào vấn đề 
liên quan đến sức lao động, giải quyết sự mất cân bằng giữa các trạm sản xuất. Khi 30 < D ≤ 70, các 
công cụ triển khai tập trung vào bảo trì, đảm bảo năng suất và chất lượng. Khi D ≤ 30, các công cụ tập 
trung đảm bảo điều kiện làm việc của HTSX và đảm bảo chất lượng. 
Tác giả cũng đề xuất mô hình phân cấp các công cụ trong từng “gói công cụ”, với mức phân cấp 
gồm: công cụ tầm cao, tầm trung và tầm thấp (hình 2). Các công cụ tầm cao gồm: hoạch định thẻ 
điểm cân bằng BSC, ma trận triển khai chính sách Hoshin Kanri, ma trận triển khai chất lượng 
QFD, Các công cụ tầm trung gồm: sơ đồ chuỗi giá trị VSM, sơ đồ chức năng liên phòng ban CFC, 
cân bằng chuyền, công nhân đa kỹ năng, cây phân tích sai lỗi FTA, Các công cụ tầm thấp gồm: 
5whys, biểu đồ xương cá, 6S (5S & Safety),Tương ứng với mức phân cấp là tần suất sử dụng: 
công cụ hoạch định chiến lược được sử dụng với tần suất hàng năm, ít thay đổi trong quá trình sản 
xuất. Công cụ tầm trung có thể điều chỉnh theo mục tiêu của công cụ tầm cao, với tần suất sử dụng 
hàng tháng, hàng quý. Công cụ tầm thấp được sử dụng nhiều nhất, hàng tuần, hàng ngày. Đây cũng 
là nhóm công cụ được duy trì thường xuyên, tạo văn hóa cải tiến liên tục cho công ty. Như vậy, tác 
giả đưa ra quy trình triển khai Lean một cách linh hoạt (hình 3), trong đó tính linh hoạt thể hiện trong 
việc lựa chọn và sử dụng công cụ. Việc duy trì sẽ được áp dụng tùy thuộc tình hình sản xuất. 
Hình 1. Phân chia “gói công cụ” theo HTSX 
CHÀO MỪNG NGÀY NHÀ GIÁO VIỆT NAM 20/11/2016 
Tạp chí Khoa học Công nghệ Hàng hải Số 48 - 11/2016 76 
Hình 2. Phân chia công cụ trong từng “gói công cụ” 
Hình 3. Cách tiếp cận linh hoạt 
4. Triển khai Lean tại Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Ishikawa Seiko Việt Nam 
Công ty TNHH Ishikawa Seiko Việt Nam (Ishisei) là DNSX chi tiết máy chính xác, là đặc trưng 
của SMEs tại Việt Nam, sử dụng máy móc có tuổi đời, nhân công trình độ trung bình. Ishisei có đặc 
thù riêng như đơn hàng đơn chiếc, thời gian giao hàng gấp. Ishisei nằm trong nhóm DNSX độ tương 
tác người - máy trung bình, công ty đã lựa chọn triển khai “gói công cụ” tương ứng. Sau khi khai 
thác công cụ tầm cao BSC, Hoshin Kanri để hoạch định chiến lược, Ishisei sử dụng công cụ tầm 
trung như cải tiến trọng tâm FI, bảo trì sớm IM, tạo sự kiện khích lệ tinh thần NLĐ. Công cụ tầm 
thấp được duy trì và cải tiến liên tục: 6S, AM, PM, OPL,... Vấn đề chất lượng giải quyết bằng kết 
hợp TQM với làm việc nhóm chất lượng QCC. Bảo trì theo TPM, với tinh thần chuyển giao việc bảo 
trì tự quản, vệ sinh - kiểm tra - bôi trơn cho nhân viên vận hành, chuyển thời gian bảo trì không kế 
hoạch sang bảo trì có kế hoạch. Bên cạnh đó, hệ thống hoạch định tài nguyên doanh nghiệp ERP 
của công ty được tích hợp triết lý Lean như sản xuất kéo, hệ thống kanban điện tử e-kanban sử 
dụng barcode để kiểm soát đơn hàng. 
Sau hơn một năm xây dựng văn hóa Cải tiến liên tục, Ishisei thu được những thành quả đáng 
khích lệ: khởi tạo môi trường làm việc 6S, leadtime các quy trình được kiểm soát và giảm so với 
trước 5 ÷ 15%. Tỉ lệ hàng chất lượng trong khoảng kiểm soát 98%. Giao hàng đúng hẹn trong khoảng 
kiểm soát 60%. Tất cả máy công cụ được triển khai bảo trì dự phòng và quản lý thông tin hư hỏng. 
Lợi nhuận thu được được sử dụng cho phúc lợi xã hội, cải thiện chế độ lương thưởng nội bộ. Tuy 
chỉ là thành quả bước đầu, nhưng Ishisei là một ví dụ tiêu biểu của việc tiếp cận Lean theo lộ trình 
linh hoạt. Tác giả tin cách tiếp cận này cũng sẽ đem lại lợi ích cho các DNSX khác. 
5. Kết luận và kiến nghị 
Bài báo đề xuất phương pháp tiếp cận Lean cho các DNSX theo lộ trình linh hoạt: Sự linh 
hoạt thể hiện ở việc xác định, lựa chọn “gói công cụ” và khai thác, triển khai, duy trì dựa theo tình 
trạng HTSX. Phương pháp này đã đạt kết quả ban đầu tại công ty TNHH Ishikawa Seiko Việt Nam, 
với việc giảm những leadtime chính, đưa sản xuất vào những quy trình được quản lý, xây dựng văn 
hóa Kaizen. Thêm vào đó, tác giả có những nhận định riêng về yếu tố quyết định sự thành công 
trong việc tinh gọn HTSX: 
- DNSX cần có cái nhìn khách quan hơn: không có phương thức quản lý HTSX nào đem lại 
hiệu quả cho đến khi máy móc, con người trong HTSX tham gia vào triết lý/phương thức đó. 
- Khi văn hóa cải tiến chưa hình thành, việc nôn nóng triển khai thêm công cụ sẽ làm hệ thống 
phức tạp thêm mà không đạt được kết quả. Việc tái khởi động trở nên khó khăn hơn nhiều. 
- Việc duy trì kết quả, nếu không đi kèm tinh thần cải tiến liên tục sẽ nhanh chóng bị thất bại. Sự 
lơi lỏng trong việc quản lý và tạo động lực sẽ dẫn đến bỏ qua, phớt lờ các quy tắc, công việc tiêu chuẩn. 
CHÀO MỪNG NGÀY NHÀ GIÁO VIỆT NAM 20/11/2016 
Tạp chí Khoa học Công nghệ Hàng hải Số 48 - 11/2016 77 
Quan trọng nhất, chương trình tinh gọn nên được bắt đầu từ Ban lãnh đạo. Sự cam kết theo 
đuổi văn hóa Cải tiến liên tục là yếu tố cốt lõi để một DNSX tinh gọn HTSX của mình thành công. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
[1]. Nguyễn Như Phong. Sản xuất tinh gọn. NXB Đại học Quốc gia TP. HCM, 2012. 
[2]. Nguyễn Như Phong. Lean Six Sigma. NXB Đại học Quốc gia TP. HCM, 2012. 
[3]. Womack J.p., Jones D.t. and Roos, D. The machine that changed the world: the triumph of lean 
production. New York: Rawson Macmillan, 1990. 
[4]. Jannes Slomp, Jos A.C.Bokhorst & Remco Germs. A lean production control system for high-
variety/low-volume environments: A case study implementation. Production Planning & Control: 
The Management of Operation, volume 20, 2009 - Issue 7, pages 586-595. 
[5]. Matthias Holweg.The genealogy of lean production.Journal of Operation Management 25(2007), 
pages420-437. 
[6]. Rose, A.M.N., Deros, B.Md., Rahman, M.N.Ab. & Nordin, N.. Lean manufacturing best practises 
in SMEs. Proceedings of the 2011 International Conference on Industrial Engineering and 
Operations Management, Malaysia, January 22-24,2011. 
[7]. Yang Pingyu, Yu Yu. The Barriers to SMEs’ Implementation of Lean Production and 
Countermeasures - Based on SMEs in Wenzhou. International Journal of Innovation, 
Management and Technology, Vol. 1, No. 2, June 2010. 
[8]. Chen Lixia, Meng Bo. Research on the Five-Stage Method for Chinese Enterprises to Implement 
Lean Production. 2010 International Conference on Logistics Systems and Intelligent 
Mangement. DOI: 10.1109/ICLSIM.2010.5461136. 
[9]. Nguyễn Như Phong, Nguyễn Hữu Phúc, Võ Văn Thanh, Nguyễn Văn Sang, Nguyễn Văn Hải, 
Nguyền Vũ Hòa. Ứng dụng Lean Six Sigma vào line hàn bấm cabin KIA K2700ii&K3000s. Tạp 
chí Phát triển Khoa học & Công nghệ, số 18, 2015, trang 60 - 70. 
Ngày nhận bài: 12/10/2016 
Ngày phản biện: 8/11/2016 
Ngày duyệt đăng: 16/11/2016