Sổ tay bảo dưỡng Công nghiệp tiên tiến

ất, kỹ thuật, kinh doanh, và quản lý. Kaizen lần đầu tiên được áp dụng tại Hoa Kỳ, bởi 
các giáo viên về quản lý. Sau đó nó bắt đầu phổ biến trong nền kinh tế Nhật Bản từ sau thế chiến thứ II. 
Ngay sau đó, Kaizen đã được phổ biến rộng rãi trên thế giới. 
Hệ thống này được áp dụng trong các ngành y tế, chính phủ, ngân hàng và nhiều ngành công nghiệp 
khác. Khi được sử dụng trong sản xuất, Kaizen bao gồm tất cả các hoạt động cải tiến liên tục những chức 
năng và cần có sự đóng góp từ tất cả các thành viên, từ lãnh đạo cấp cao CEO cho tới các công nhân vận 
hành máy móc. Mọi nhân viên hay lãnh đạo đều được khuyến khích đưa ra các ý tưởng nhỏ theo một 
vài nguyên tắc cơ bản. Kaizen còn được áp dụng trong các công đoạn như mua sắm và hậu cần, kết nối 
sản phẩm với chuỗi cung trên thị trường. Với các hoạt động và quy trình cải tiến chuẩn, Kaizen hướng 
tới mục tiêu giảm chất thải. 
Kaizen không phải là hoạt động định kì một tháng hay một năm một lần, mà nó là một hoạt động liên 
tục. Tại các công ty nổi tiếng của Nhật Bản, như Toyota và Canon, trung bình mỗi nhân viên đưa ra 60 
đến 70 ý tưởng mỗi năm, những ý tưởng này được trình bày dưới dạng văn bản để mọi người cùng nhau 
chia sẻ và nếu khả thi, sẽ được thực hiện. 
Hầu hết các ý tưởng không phải là những thay đổi lớn lao. Kaizen dựa trên những thay đổi nhỏ với 
nguyên tắc cơ bản: luôn luôn cải thiện năng suất, an toàn và hiệu quả, đồng thời giảm thiểu rác thải. 
Các ý tưởng không hề bị giới hạn trong một lĩnh vực nào hết, như sản xuất hay marketing. Kaizen dựa 
trên việc cải tiến bất cứ nơi nào có thể. Quan điểm của phương Tây trong sản xuất có thể gói gọn trong 
các từ “không hỏng hóc, không thay đổi” còn quan điểm của Kaizen lại là “làm tốt hơn nữa, cải tiến ngay 
cả khi mọi việc đều ổn bởi nếu không làm vậy, chúng ta sẽ dễ dàng bị hạ gục bởi các đối thủ khác”. 
Kaizen là một hệ thống cải tiến của Nhật Bản bao gồm cả cuộc sống gia đình và kinh doanh. Nó còn 
bao gồm cả các hoạt động xã hội. Đây là một quan điểm có thể được áp dụng trong mọi lĩnh vực của 
đời sống con người. 
Trong các hoạt động của mình, Kaizen bao gồm rất nhiều các quy trình xuất phát từ Nhật Bản và đã được 
áp dụng trong nhiều ngành khác nhau. Các chu trình chất lượng, tự động hóa, hệ thống ý tưởng, phân 
phối đúng thời gian, Kanban và 5S đều được áp dụng trong hệ thống vận hành kinh doanh Kaizen. 
Kaizen bao gồm việc thiết lập các tiêu chuẩn và cải tiết dần dần các tiêu chuẩn ấy. Để đạt được các tiêu 
chuẩn cao hơn, kaizen còn bao gồm các khóa đào tạo, tài liệu hướng dẫn và các biện pháp kiểm tra, giám 
sát nhân viên trong việc đạt và duy trì khả năng đáp ứng được các tiêu chuẩn này một cách liên tục.
Kaizen	mang	lại	những	lợi	ích	gì?	
Kaizen khuyến khích mọi nhân viên đưa ra các ý tưởng, đa số là các ý tưởng thay đổi tăng dần. Hệ thống 
tập trung vào việc xác định vấn đề tận gốc, giải quyết tận gốc và thay đổi các tiêu chuẩn để đảm bảo 
các vấn đề luôn được giải quyết thấu đáo. Không là quá khó để các hệ thống Kaizen có thể đạt được 
con số 25 đến 30 ý tưởng trong 1 năm từ mỗi nhân viên trong doanh nghiệp và hơn 90% trong số đó là 
được triển khai.
Ví dụ như trường hợp của Toyota, công ty dẫn đầu trong việc áp dụng Kaizen. Năm 1999, tại một nhà máy 
tại Hoa Kỳ, 7.000 nhân viên Toyota đã đưa ra 75.000 đề xuất và 99% trong số đó đã được triển khai. 
“Tích tiểu thành đại”, những thay đổi nho nhỏ này đã góp phần tăng sản lượng, chất lượng, an toàn cao 
hơn, phân phối nhanh hơn, giá thành thấp hơn và khách hàng hài lòng hơn. Lợi ích hơn hết là lợi ích đối 
với các nhân viên làm việc tại công ty khi mà họ cảm thấy mọi việc dễ dàng hơn, thú vị hơn – tạo hứng 
khởi và là động lực giúp các nhân viên hoàn thành công việc của mình. 
Đối với mỗi nhân viên đang góp sức mình vào công cuộc tìm kiếm cải tiến liên tục, những cái lợi mà họ 
có thể nhận được là:
Kaizen giảm thải ở các khu vực như nhà kho, thời gian chờ, vận chuyển, di chuyển của công nhân, kĩ 
năng nhân viên, sản xuất quá đà, chất lượng dư thừa và trong các quy trình sản xuất. 
Kaizen tăng cường việc tối ưu hóa không gian, chất lượng sản phẩm, việc sử dụng nguồn vốn, giao tiếp, 
sản lượng và việc giữ chân các nhân viên. 
Kaizen đưa ra những kết quả ngay lập tức. Thay cho việc tập trung vào tăng nguồn vốn sao cho lớn 
lên mà tập trung vào các đầu tư hữu ích, giúp giải quyết một cơ số các vấn đề nhỏ phát sinh. Các dự án 
nguồn vốn hay dự án lớn và các thay đổi lớn vẫn rất cần thiết và Kaizen góp phần thực hiện các nhiệm 
vụ ấy, tuy nhiên sức mạnh của Kaizen vẫn tập trung vào các chu trình liên tục tạo nên những cải tiến nhỏ 
có thể vừa tăng năng suất, vừa giảm chất thải.
Tại sao phải áp dụng Kaizen?
Có rất nhiều lý do để Kaizen được ưa chuộng với các doanh nghiệp trên toàn thế giới: 
- Đạt được các yêu cầu tăng trưởng về sản xuất và kinh doanh 
- Để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng về chất lượng của sản phẩm
- Để có thể đứng đầu trong các cuộc cạnh tranh. Thực tế hiện nay cho thấy, việc các công ty 
 lớn kết hợp lại với nhau để trở thành một công ty lớn mạnh hơn là điều khá phổ biến, và đó là 
 mối nguy hiểm với các công ty còn lại. 
- Để chiến đấu trong cuộc chiến tăng giá nhân công. Cùng với các chi phí trong xã hội, chi phí 
 nhân công ngày càng tăng, do đó cách duy nhất để có thể bù lại khoản tăng ấy là một nền 
 sản xuất hiệu quả với năng suất cao hơn. 
Sẵn	sàng	với	Kaizen
Bên cạnh các phương pháp triển khai Kaizen sẽ được đề cập dưới đây, trên thực tế còn rất nhiều các 
phương pháp khác. Dưới đây sẽ là tổng quan chung nhất về việc giới thiệu Kaizen tại Hoa Kỳ. 
Đối với hầu hết các doanh nghiệp tại Hoa Kỳ, để thực hiện Kaizen cần có một thay đổi đáng kể, phù hợp 
với văn hóa công sở tại quốc gia này. Quan điểm của nhân viên – từ cấp lãnh đạo cho tới những nhân 
viên cấp thấp mới được tuyển dụng đều cần phải thay đổi. Kaizen cần phải được các nhân viên thực 
hiện bởi họ thấy họ thực sự muốn hay bởi họ thực sự hiểu điều ấy là cần thiết cho công ty. Kaizen sẽ thất 
bại nếu nhân viên thực hiện điều ấy chỉ đơn giản vì đấy là nghĩa vụ và họ phải làm như vậy vì lãnh đạo 
ra lệnh phải làm.
Điều ấy cũng đồng nghĩa với việc nếu cấp lãnh đạo không nhiệt tình với công tác chỉ đạo, Kaizen cũng 
chẳng thế tiến xa.
Đào tạo và giao tiếp với nhân viên là một điều quan trọng. Đi cùng với nó, việc trực tiếp lãnh đạo của 
ban giám đốc là một điều không thể thiếu. Ví dụ như, nếu một nhà quản lý chịu bỏ ra một tuần xuống 
phân xưởng và cùng làm việc với công nhân trong việc đưa ra các ý tưởng, hiệu quả công việc sẽ tăng 
lên rất nhiều. Nhà quản lý cũng phải đảm bảo rằng các ý tưởng của công nhân sẽ được triển khai ngay 
lập tức. Điều này có thể mang lại hứng khởi, giúp công nhân làm việc hăng say hơn. Do đó, không nên 
trì hoãn việc triển khai sang tuần sau hay tháng sau. Trong một vài trường hợp, đề xuất đưa ra buổi sáng, 
buổi chiều đã được triển khai, thậm chí là sớm hơn. Các nhân viên cũng nên được biết đề xuất của họ 
đang được xử lý như thế nào và tuyệt đối không được để những đề xuất ấy rơi vào “hố đen” của các nhà 
quản lý. 
390 391
Trong quá trình khởi động Kaizen, nên thuê một vài chuyên gia bên ngoài. Họ sẽ làm việc cùng với công 
nhân trong nhà máy và có thể phát hiện ra các vấn đề mà những công nhân làm việc lâu năm không 
thể nhìn thấy được. Việc này giúp doanh nghiệp vượt qua những bỡ ngỡ ban đầu, hiểu cách triển khai 
Kaizen và chứng kiến bước đầu những lợi ích mà Kaizen mang lại cho doanh nghiệp. 
Một trong những trở ngại lớn nhất đối với Kaizen đó là tâm lý: vấn đề đồng nghĩa với tiêu cực. Bất cứ 
ai có liên quan đến việc nảy sinh vấn đề sẽ phải chịu ảnh hưởng tiêu cực (mức tăng lương thấp, không 
được thăng chức, thậm chí là sa thải). Nhưng đối với Kaizen thì khác, có vấn đề nghĩa là có cơ hội để 
cải tiến. Tiêu chí vận hành của Kaizen là tìm, phát hiện và giải quyết các vấn đề. Kaizen khuyến khích và 
khen thưởng các nhân viên phát hiện ra các vấn đề tồn tại. 
Để khuyến khích các ý tưởng được đưa ra, nên đánh giá các nhà giám sát dựa trên số ý tưởng mà những 
nhân viên do họ giám sát đưa ra chứ không phải đánh giá các nhân viên dựa trên số lượng ý tưởng của 
họ. Nên đánh giá các giám sát viên, các nhà lãnh đạo dựa trên khả năng họ thu hút những nhân viên của 
mình tham gia nhiệt tình vào các hoạt động của Kaizen. 
Các nhà quản lý nên tìm và phát triển các phương pháp khuyến khích việc sáng tạo ra các ý tưởng và 
tăng số lượng các ý tưởng. Ví dụ như, họ có thể tự thành lập nên các nhóm làm việc từ 5 đến 12 thành 
viên cùng nhau đánh giá về các khu vực làm việc, quy trình làm việc, chất lượng, sản lượng và khả năng 
sẵn có/ khả năng lặp lại của thiết bị. Sau đó, toàn đội sẽ đưa ra các ý tưởng cải tiến và họ thậm chí có thể 
triển khai các cải tiến đó. 
Các chương trình đào tạo cho nhân viên có thể tập trung vào nội dung các công cụ Kaizen như 5S, Kan-
ban và Cân bằng dây truyền.
Cần phải luôn nhận thức được rằng kaizen nghĩa là hành động. Hành động để đưa ra ý tưởng và hành 
động để thực hiện các ý tưởng ngay lập tức. 
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Plant maintenance practice I, Japan International Cooperation Agency 
2. John H.WWilliams, Alan Davies, Paul R.Drake, Condition-based Mainenance and Machine Diag 
 nostic, Chapman & Hall 
3. Victor Wowk, Machinery Vibration (1991), McGraw-Hill, Inc. 
4. Robert C.Eisenmann (1998), Machinery Malfunction Diagnosis and Correction, Prentice Hall 
 PTR Upper Saddlle River, New Jeysey 07458 
5. R.B.Ranfall, Frequency Analysis, Revision September 1987 
6. Report on Capacity Building and Demonstration Projects in Industrial Maintenance project, 
 Wallonie-Bruxelles 2007 
7. Principles of maintenance and structure of Maintenance Manual 
8. GS.C. Kajdas, Dầu mỡ bôi trơn (1993), Viện hóa học Công nghiệp, Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật 
392
LIÊN	HỆ:
TRUNG TÂM SẢN XUẤT SẠCH VIỆT NAM
Tầng 4, C10, Đại học Bách Khoa Hà Nội
Điện thoại” 04 38684849
Fax: 04 38681618
Email: long.nh@vncpc.org