Quản trị chiến lược nhân tài - Ngành khoa học mới hay là một nhánh của quản trị nguồn nhân lực

 phân biệt rõ ràng giữa quản trị nhân tài và quản trị nguồn 
nhân lực truyền thống.
46 TẠP CHÍ KHOA HỌC
QUẢN LÝ VÀ CÔNG NGHỆ
Ngoài 3 dòng trên, tác giả còn nhận ra và gọi đây là xu hướng thứ tư khi nhấn mạnh tầm 
quan trọng của các vị trí chủ chốt, những vị trí mà có ảnh hưởng bằng cách này hay cách 
khác tới lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Điểm bắt đầu là nhận rạng các vị trí quan trọng 
hơn là những người tài năng. Theo cách này định hình nên sự phát triển về mặt lý thuyết của 
chúng tôi. 
Định nghĩa này với điểm bắt đầu cho bất kỳ hệ thống quản trị nhân tài nào là nhận diện 
hệ thống tất cả các vị trí quan trọng, những vị trí đóng góp khác nhau cho lợi thế cạnh tranh 
của tổ chức. Điều này phù hợp với nhận định rằng nên có sự phân biệt rõ hơn về vai trò của 
các vị trí trong tổ chức, với những vị trí chiến lược và những vị trí không chiến lược, hoặc 
những vị trí mang lại sự tácđộng dứoi trung bình với những vị trí tác động trên trung bình. 
Điều này ngược lại với hiện tượng khi mà những vị trí không chiến lược đang được đầu tư 
quá mức.
Yếu tố thứ hai trong định nghĩa của tác giả là nhấn mạnh sự phát triển của tập hợp tài 
năng, của những cá nhân tiềm năng, và cá nhân có thành tích cao, để đưa họ vào các vị trí 
đóng góp cho lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức. Cùng với yếu tố thứ nhất, tổ chức nên 
phân biệt giữa nhân viên chiến lược và nhân viên không chiến lược. Để tất cả các vị trí có 
tác động lên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, các vị trí trong công ty nên được nắm giữ 
bởi những người có tiềm năng lớn, hoặc những người có năng lực. Điều này trái ngược với 
những nghiên cứu trước khi cho rằng tất cả các vị trí trong doanh nghiệp đều phải nắm giữ 
bởi những cá nhân xuất sắc. Hoặc điều này là không cần thiết, hoặc điều này là phi thực tế 
khi cho rằng tất cả các vị trí đều được chơi bởi cầu thủ giỏi nhất. Điều này có thể dẫn tới tổ 
chức đầu tư quá nhiều vào các vị trí không thực sự quan trọng trong tổ chức. 
Cuối cùng, trong định ghĩa này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng cấu trúc 
nguồn nhân lực nhằm đưa những người có năng lực nắm giữ các vị trí quan trọng trong tổ 
chức và bảm đảm sự tận tâm của họ với tổ chức. Việc phải làm cho tổ chức lúc này đó chính 
là việc xây dựng các chính sách nguồn nhân lực để chắc chắn rằng các cá nhân này được 
sử dụng một cách chiến lược.
3. Mô hình lý thuyết của quản trị chiến lược nhân tài
3.1 Nhận dạng các vị trí chiến lược quan trọng trong tổ chức
Tác giả tin rằng, nhận dạng tất cả các vị trí tài năng quan trọng là một trong các bước 
đầu tiên của bất kỳ hệ thống quản trị chiến lược nhân tài nào. Hiện nay vẫn có hai luồng 
nghiên cứu, một số học giả cho rằng điều quan trọng nhất chính là tìm ra những cá nhân tài 
năng, hoặc tiềm năng, vì các cá nhân này đóng góp giá trị của họ vào lợi thế cạnh tranh của 
tổ chức. Tuy nhiên, nghiên cứu của chúng tôi thì lại cho rằng điều đầu tiên đó chính là nhận 
dạng tất cả các vị trí chiến lược trong tổ chức trước khi chúng ta tìm và xây dựng một tập hợp 
các cá nhân tài năng hoặc tiềm năng.
Như vậy trở ngại đầu tiên đó chính là việc phân biệt giữa: Vị trí chiến lược và Vị trí không 
chiến lược trong tổ chức. Điều gì đã tạo ra sự khác biệt về giá trị giữa các vị trí này. Theo 
truyền thống, sự khác biệt giữa các vị trí trong công việc đó chính là ở đầu vào “inputs” bao 
gồm: Kỹ năng, Sự nỗ lực, Năng lực và Điều kiện làm việc. Trong khi, cách tiếp cận ở đây đó 
chính là: Sự khác nhau ở “outputs” hoặc kết quả tiềm năng hay mức độ đóng góp của các vị 
trí này vào tổ chức. Tuy nhiên, sự khác năng về năng lực của cá nhân cũng nên được xem 
xét cùng với mức độ quan trọng của các vị trí này trong tổ chức. Ngoài ra còn một khái niệm 
nữa liên quan đến việc phân đoạn tài năng, khi 20% người giỏi nhất đóng góp phần lớn vào 
47TẠP CHÍ KHOA HỌC
QUẢN LÝ VÀ CÔNG NGHỆ
kết quả của một tổ chức.
3.2 Phát triển tập hợp nhân tài (Developing a talent pool) 
Chúng tôi sử dụng “Talent Pool” để đề cập đến một tập hợp gồm những cá nhân có tiềm 
năng lớn và những cá nhân có đạt kết quả cao mà tổ chức có thể sử dụng họ để nắm giữ 
các vị trí quan trọng. Chúng tôi cho rằng xác định các vị trí tài năng trụ cột trong tổ chức, 
chìa khóa cho hệ thống quản trị nhân tài chiếnlược là sự phát triển của tập hợp nhân tài để 
nắm giữ các vị trí trụ cột này. Tổ chức như Zuric, nhận dạng một cách hệ thóng nhu cầu kinh 
doanh tương lai đối với kiến thức, kỹ năng, và năng lực mà sẽ được yêu cầu trong tương lai 
nhưng hiện tại chưa có và đào tạo dựa trên cách phân tích này. Thực thế, Stahl et al.’s (2007) 
nghiên cứu quản trị nhân tài toàn cầu đã khẳng định rằng, các tổ chức đang đạt kết quả cao 
có chiến lược tìm kiếm thu hút tập hợp nhân tài và sau đó tìm vị trí cho họ.
Tuy nhiên, cần chú ý một điểm cẩn trọng sau. Tất cả nhân viên trong tập hợp nhân tài 
này là những người đã đạt kết quả cao và có thể dễ dàng vỡ mộng nếu họ được bổ nhiệm 
vào vị trí với phạm vi giới hạn áp dụng những kỹ năng hoặc sự phát triển của tài năng của 
họ. Theo cách này, Hackman, Oldham, Janson, and Purdy’s (1975) nghiêu cứu chỉ ra rằng 
nhwũng công việc mà phức tạp hơn thường sẽ khiến nhân viên cảm thấy được khuyến khích 
nhiều hơn, cảm thấy thỏa mãn hơn và thậm chí có hiệu quả cao hơn. 
3.3 Tạo ra một cấu trúc nguồn nhân lực khác biệt
Một số nghiên cứu gần đây nhận ra tầm quan trọng của cấu trúc nguồn nhân lực khác 
biệt, thừa nhận đóng góp khác nhau giữa các nhóm nhân viên. Nhân viên có thể được chia 
làm 4 loại dựa trên “Sự độc nhất” và “Giá trị của các kỹ năng” và đóng góp của họ cho tổ 
chức và cho rằng sự khác biệt của nhân viên nên được hỗ trợ bằng các cấu trúc nguồn nhân 
lực khác nhau. 
- Thuê dựa trên Kiến thức
Khi nhân viên đáng giá và đặc biệt để từ đó đóng góp tiềm năng cho mục tiêu chiến lược 
của công ty. Những hãng này chủ yếu dựa trên sự phát triển nội bộ và sự tận tâm dài hạn 
của các nhóm nhân viên quan trọng.
- Thuê dựa trên công việc
Khi các nhân viên có giá trị chiến lược tuy nhiên, không quá đặc biệt. Những công nhân 
này thường được thuê từ bên trong tổ chức. Chắc chắn việc đầu tư vào hệ thống quản trị 
nhân tài sẽ tác động tích cực lên các cá nhân quan trọng và kết quả của một tổ chức. Chúng 
tôi cho rằng thông qua tạo động lực, tận tâm với tổ chức, chúng ta có thể hiểu được và dự 
đoán tầm ảnh hưởng của quản trị chiến lược nhân tài.
Trung tâm của mô hình lý thuyết này chính là xây dựng thành tích hay kết quả của tổ 
chức, tổ chức cẩn phải coi trọng kết quả của cá nhân. Những năm 60 người ta cho rằng, 
kết quả cá nhân là hàm của năng lực và động lực làm việc. Đến năm 1982, Blumberg and 
Pringle cho rằng Kết quả là hàm của Khả năng (Năng lực, sức khỏe, trí thông minh, học 
vấn) và sự sẵn lòng (Động lực, Hài lòng với công việc, vị thế ) và cơ hội để thực hiện (công 
cụ, trang bị, điều kiện công việc, đồng nghiệp, hành vi của lãnh đạo.
P = F(A,M,O)
A: ability
M: Motivation
O: Opportunity
Trong hàm này thì Năng lực phải là yếu tố được xét đến đầu tiên. Quản trị chiến lược 
nhân tài hướng tới sử dụng những người có năng lực hoặc có tiềm năng lớn để họ có cơ hội 
48 TẠP CHÍ KHOA HỌC
QUẢN LÝ VÀ CÔNG NGHỆ
nắm giữ các vị trí quan trọng. Hay nói cách khác họ có cơ hội để đóng góp cho tổ chức. 
Chính vì vậy Động lực chính là biến trung gian trong hàm này. Như vậy, Động lực là biến 
trung gian của quản trị chiến lược nhân tài và kết quả hoạt động của công ty. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Arthur, M. B. (1994). The boundaryless career: A new perspective for organizationa l 
enquiry. Journal of Organizational Behaviour , 15, 295 - 30 6.
2. Arthur, M. B., & Rousseau, D. M. (Eds.). (1996). The boundaryless career Oxford: 
Oxford University Press.
3. Arthur, M. B., Khapova, S. N., & Wilderom, C. P. M. (2005). “Career success in a 
boundaryless world.Journal of Organizational Behavior, 26,177 - 202.
4. Aston, C., & Morton, L. (2005). Managing talent for competitive advantage.Strategic 
HR Review , 4(5), 28 - 31.
5. Axelrod, B., Hand field-Jones, H., & Michaels, E. (2002). A new game plan for C 
players. Harvard Business Review, January (pp. 81 - 88).
6. Baterman, T. S., & Organ, D. W. (1983). “Job satisfaction and the good soldier: The 
relationship between affect and employee citizenship. Academy of Management Journal, 
26,578 - 595.
7. Batt, R. (2000). Strategic segmentation in front-line services: Matching customers, 
employees and human resource systems. Internation al Journal of Human Resource 
Management , 11,540 - 561.
8. Batt, R. (2002). Managing customer servic es: Human resource practices, quit rates, 
and sales growth.Academy of Management Journal , 45, 587 - 597.
9. Becker, B., & Gerhart, B. (1996). ‘ The impact of human resource management on 
organizationa l performa nce: Progress and prospects ’ . Academy of Management Journal, 
39(4), 779 - 801.
10. Becker, K. H., & Haunschild, A. (2003). The impact of boundaryless careers on 
organizational decision making: An analysis from the perspective of Luh mann's theory of 
soci al systems. International Journal of Human Resource Management, 14,713 - 727.
11. Becker, B. E., & Huselid, M. A. (2006). “Strategic human resource management: 
Where do we go from here? Journal of Management , 32, 898 - 925.
12. Blumberg, M., & Pringle, C. D. (1982). “The missing opportunity in organizational 
research: Some implications for a theory of work performance. Academy of Management 
Review, 7, 560 - 569.
13. Boselie, P., Dietz, G., & Boon, C. (2005).“Commona lities and contradictions in 
HRM and performance research. Human Resource Management Journal , 15,67 - 94.
14. Boston Consulting Group (2007). The future of HR: Key challenges through 
2015. Dusseld orf: Boston Consulting Group.
15. Boudreau, J. W., & Ramstad, P. M. (2005). Talentship, talent segmentation, 
and sustainability: A new HR decision science paradigm for a new strategy de finition.
16. Human Resource Management, 42,129 - 136.