Mô hình 7-S Mckinsey kết hợp thẻ điểm cân bằng - Một công cụ kế toán quản trị hữu ích trong việc đánh giá hiệu quả doanh nghiệp

để phát triển chiến lược DN, khớp với cách nó 
sẽ phân bổ trong sứ mệnh và đạt được tầm nhìn1, trong khi duy trì các giá trị cốt lõi1 
và tuyên bố mục đích. Một số DN đặt giá trị chia sẻ ở phần nền của sơ đồ chiến lược, 
dưới phạm trù học hỏi và tiến bộ, để đánh dấu chúng là nền tảng cho mọi thứ mà DN 
cần. Tương tự, họ đặt tầm nhìn hay sứ mệnh ở phần đỉnh của sơ đồ chiến lược để thấy 
rằng sự thành công của chiến lược sẽ đánh giá việc nó giúp DN đạt được tầm nhìn và 
thực hiện sứ mệnh. 
Một số DN thiết lập các mục tiêu rõ ràng và thước đo trong phạm trù học hỏi và 
tiến bộ, như là một phần của tài chính DN, khi nhân viên nhận thức và hiểu được tầm 
nhìn, sứ mệnh, và các tuyên bố giá trị. Chúng đo lường khi nhân viên tin tưởng họ thực 
hiện các nguyên tắc trong tuyên bố tại nơi làm việc và quan trọng nhất là, họ tin tưởng 
nhà quản lý và cộng sự đang thực hiện các nguyên tắc này. Do vậy, BSC có thể biến 
đổi các nhân tố mơ hồ thành các mục tiêu tính, đếm được để dẫn đến hành động (giáo 
dục, đào tạo, và hành động thực tiễn) và phản hồi. 
Mặc dù hai mô hình tiến hành chiến lược được phát triển độc lập hoàn toàn, mô 
hình 7-S và BSC cân đối được với nhau. Nhiều DN trên thế giới sử dụng BSC làm hệ 
thống thi hành chiến lược hiệu quả. Ứng dụng BSC để biến đổi các đơn vị DN, cân đối 
cơ chế DN với đơn vị DN và chiến lược DN. Các mục tiêu học hỏi và tiến bộ phù hợp 
với cán bộ, phong cách và giá trị chia sẻ để nâng cao kỹ năng và quy trình đánh giá 
trong phạm trù nội bộ. Do vậy, xem BSC như là biểu hiện hiện thời của mô hình 7-S, 
giúp trình bày sự phổ biến của nó như là công cụ hiệu quả và thực tiễn để cân đối các 
giá trị DN và các quy trình dẫn đến sự thành công trong thi hành chiến lược. 
3 . Liên hệ thực tiễn ở các Doanh nghiệp tại Việt Nam 
Các nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã nhận thức được tầm quan 
trọng của quản trị doanh nghiệp. Thực hiện quản trị doanh nghiệp tốt có ý nghĩa quan 
1 . Tầm nhìn (Vision): Là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong 
tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành. Người lãnh đạo phải đặt 
câu hỏi ví như 5 năm nữa, 10 năm nữa chúng ta muốn, chúng ta sẽ dẫn dắt tổ chức của 
chúng ta tới đâu? Tới bến bờ nào? 
NGUYỄN THỊ THANH THÚY 
10 
trọng trong sự phát triển bền vững doanh nghiệp trong thị trường cạnh tranh, đầy biến 
động hiện nay. 
Có nhiều công cụ quản trị doanh nghiệp hiện đại đã được các nhà quản trị DN 
Việt Nam lựa chọn áp dụng, cụ thể: 
Sự kết hợp giữa thẻ điểm cân bằng và bộ chỉ số KPI sẽ giúp nhà quản trị doanh 
1 . Các giá trị cốt lõi (Core Values): Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của 
tổ chức. Những nguyên tắc này: 
- Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian. 
- Tự thân, không cần sự biện hộ bên ngoài, 
- Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ chức. 
Giá trị cốt lõi qua việc sàng lọc tính chân thực, có thể nhận diện nhờ xác định giá trị nào 
thực sự là trung tâm và mặt khác phải bền vững trước kiểm định của thời gian. Một công ty 
lớn cần xác định cho chính mình những giá trị được giữ làm cốt lõi, độc lập với môi trường 
hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cách thức quản trị. 
nghiệp triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành 
động cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên, từ đó đánh giá đo lường hiệu quả hoạt 
động của doanh nghiệp đã được các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng rộng rãi trong 
những năm gần đây. (KPI - Key Performance Indicator là chỉ số đo lường hiệu suất 
làm việc. Nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng 
hay cá nhân. KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến 
lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng 
bộ phận, từng lĩnh vực và từng cá nhân.Từ đó nắm bắt được họ đang làm được những 
gì để đạt được mục tiêu đã đề ra); 
Vận dụng đơn lẻ thẻ điểm cân bằng vào công tác đánh giá hiệu quả hoạt động 
của doanh nghiệp; 
Ứng dụng BSC trong logistic ở các công ty đa quốc gia - công ty dịch vụ logistics 
BDP International (Vietnam) Ltd; 
Áp dụng thẻ điểm quản trị công ty khu vực ASEAN bắt đầu được thực hiện từ 
năm 2011. Đây là một sáng kiến quản trị công ty của các nước trong khu vực ASEAN 
nhằm thực thi kế hoạch hành động của Diễn đàn Thị trường vốn các nước ASEAN 
(ACMF) hướng đến phát triển một thị trường vốn hội nhập trong khu vực, hỗ trợ thêm 
cho các sáng kiến khác của ACMF và định vị ASEAN như một điểm sáng đầu tư. 
 Tuy nhiên việc vận dụng kết hợp giữa mô hình 7-S Mckinsey với thẻ điểm cân 
bằng thì chưa được quan tâm tại các doanh nghiệp Việt Nam. Trong tương lai các nhà 
quản trị có thể nghiên cứu, vận dụng 2 mô hình này vào quản trị doanh nghiệp, giúp 
NGUYỄN THỊ THANH THÚY 
11 
doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, yếu tương ứng với 4 khía cạnh tài chính, 
khách hàng, quy trình, học tập và phát triển đối chiếu với các nhân tố mềm và cứng 
của doanh nghiệp để giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trên thị trường cạnh tranh 
khốc liệt hiện nay. 
4 . Kết luận 
Trong nền kinh tế thị trường đầy biến động như hiện nay, cùng với sự hội nhập 
trên trường quốc tế, thì sự thay đổi là quy luật khách quan đối với mỗi doanh nghiệp 
để có thể tồn tại và phát triển. Vận dụng mô hình 7-S Mckinsey đồng nghĩa với việc 
nhà quản trị xem xét đánh giá doanh nghiệp trên 7 nhân tố, trong đó có 4 nhân tố 
“mềm”: giá trị chia sẽ, kỹ năng, phong cách và nhân lực; và 3 nhân tố “cứng” là chiến 
lược, cấu trúc và hệ thống quản lý. Sự kết hợp, bổ sung lẫn nhau giữa mô hình 7-S với 
thẻ điểm cân bằng đã giúp nhà quản trị đánh giá được toàn bộ doanh nghiệp trên bốn 
khía cạnh trọng điểm: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển. 
Trên cơ sở thẻ điểm cân bằng nhà quản trị đánh giá được sự ảnh hưởng của từng nhân 
tố theo mô hình 7-S trong doanh nghiệp, xác định điểm mạnh yếu và có định hướng 
điều chỉnh hợp lý giúp doanh nghiệp đạt được chiến lược đề ra. Mô hình 7S giúp nhà 
quản trị có đánh giá đầy đủ cả yếu tố nội tại trong doanh nghiệp và các yếu tố bên 
ngoài, cùng với thẻ điểm cân bằng đã giúp doanh nghiệp trong thực thi chiến lược. 
Trong tương lai các doanh nghiệp Việt Nam có thể sử dụng thêm chỉ số KPI để đánh 
giá, đo lường hiệu quả kinh doanh. Sự kết hợp nhuần nhuyễn các công cụ kế toán quản 
trị hiện đại sẽ đem lại nhiều thành công cho nhà quản trị, như thẻ điểm cân bằng, mô 
hình 7-S với các chỉ số đo lường KPI là một kết hợp tuyệt vời mà các nhà quản trị 
doanh nghiệp Việt Nam không nên bỏ qua nhằm hướng đến sự phát triển bền vững 
doanh nghiệp trong tương lai. Các nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam cần bức phá 
về tư duy chiến lược (hiện nay phần lớn các doanh nghiệp đặt chiến lược mục tiêu ngắn 
hạn, chưa chú ý nhiều đến chiến lược dài hạn), phát triển kỹ năng quản trị doanh 
nghiệp, tăng cường hiểu biết về quy tắc quản trị doanh nghiệp, “chiến thắng” tâm lý 
“ngại, sợ thay đổi” để vận dụng các công cụ kế toán quản trị hiện đại nhằm đánh giá 
hiệu quả doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển bền vững, xây dựng 
niềm tin, nâng tầm với các doanh nghiệp trong nước và trên thế giới. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
[1]Mohammad Mehdi Ravanfar, (2015), “Analyzing Organizational Structure 
based on Model of Mckinsey”. Global Journal of Management and Business 
Research Volume XV Issue X Version I. pp 7-12 
NGUYỄN THỊ THANH THÚY 
12 
[2]Paul T. Bartone and Linton Wells II, (2009), “Understanding and Leading 
Porous Network Organizations An Analysis Based on the 7S Model”, Center for 
Technology and National Security Policy National Defense University 
[3]Peter Bóna, Robert Lippert, (2015), “The effect of hard and soft factors on the 
success of a company”. Problems of management in the 21st century, Vol.10, 
No.1, pp 6-17 
[4]Predrag Pravdic, Rada Kucinar, (2014), “The improvements of BSC 
performances in 5 ways”. 8Th International Quality conference, 295-301 
[5]Robert S. Kaplan, (2005), “How the balanced scorecard complements the 
Mckinsey 7-S model”. Emerald Group Publishing Limited 33, pp. 41-46 
[6]Rajan Pothiyadath, Dr. J. Reeves Wesley, (2014), “Developing a 
Measurement Scale for 7-S Framework”, IOSR Journal of Business and 
Management, pp14-16 
[7]R.S KapLan and D.P Norton, “Measuring the strategic readiness of intangible 
assets”, Harvard Business Review, February, 2004, and Strategy Maps, HBS 
Press, Boston, MA, 2004 
[8]R.S KapLan and D.P Norton,‘‘Measuring the strategic readiness of intangible 
assets’’, pp. 60-3; also Strategy Maps, pp. 275-316. 
NGUYỄN THỊ THANH THÚY 
13 
XÁC ĐỊNH HÀM LƯỢNG NITRAT VÀ NITRIT TRONG NƯỚC SINH HOẠT... 
[9]Adapted from R.Water man, T.Peters, and J. Phillips, ‘‘Structure is not organization’’, 
Business Horizons, June, 1980, and J.Clued, “Organizational alignment: the 7-S model’’, 
HBS Case 9-497-045. 
Title: THE BALANCED SCORECARD COMPLEMENTS THE MCKINSEY 
7-S MODEL - AN EFFECTIVE MANAGEMENT ACCOUNTING TOOL TO 
EVALUATE THE ENTERPRISE PERFORMANCE 
NGUYEN THI THANH THUY 
Quang Nam University 
Abstract: With the economic transformation of today’s competitive market, the Vietnamese 
enterprise must ensure that there have constantly changes to survive; it is a law of nature. The 
McKinsey 7-S model complementing with the Balanced Scorecard is a useful management 
accounting tool to help administrators identify the strengths and the weaknesses of the enterprise 
through the seven factors: Strategy , structure, systems, staff, skills, style and shared values and 
evaluate respectively on the four aspects: finance, customer, the internal process, learning and 
development; on that basis, the article has shown the reasonable adjustment to help enterprises 
succeed and boost their standing in the market. 
Keywords: McKinsey 7-S model, Balance Scorecard, accounting management, enterprise 
performance, 7 successful factors, evaluating enterprise.