Các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai E-CRM thành công tại Hãng hàng không quốc gia Việt Nam

ã và đang thực hiện đều hướng đến 
khách hàng. Để thực hiện được điều này, thì VNA 
ngay từ khâu xử lý dữ liệu, nên lưu trữ thông tin tất 
cả khách hàng, để nắm bắt mọi thông tin về khách 
hàng dù sử dụng dịch vụ chỉ một lần hay nhiều lần; 
từ đó mới có thể liên lạc với khách hàng sau khi đã 
sử dụng dịch vụ. 
49
?
Số 142/2020
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
 	
 
  	
 

     
 	
    
    !" 
	 
#   $% 	 
"  &   
Bảng 3: Trọng số hồi quy tác động trực tiếp và gián tiếp chuẩn hóa 
	



	

 	


   ! "   
#  $%%% &' ()*   +++ 	

 #  $%%% &' ,-,
.# $%%% &' ,/*   +++ 	
 .# $%%% &' (,(
0 $%%% ' ,1(   +++ 	
 0 $%%% ' *2)
3# $%%% ' *1*  

 +++ 	
 3# $%%% ' 41*
#0 $%%% #  )*2 
  +++ 	

 #0 $%%% #  ),1
#0 $%%% 3# -1)  
 -4) 	

 #0 $%%% 3# -1(
#0 $%%% 0 )-*) 
  +++ 	

 #0 $%%% 0 5/*
#0 $%%% .# )),   -)* 	

 #0 $%%% .# -24
67 $%%% #0 (-)   +++ 	


 67 $%%% #0 1-)
8.  #0 141 
  +++ 	

 8. $%%% #0 /**
		



      
      
 	 
	    
 	 
 
  
 

?Thứ hai, lãnh đạo các cấp cần thống nhất xem 
triển khai giải pháp e-CRM là ưu tiên hàng đầu và 
cần phổ biến rộng rãi để nhân viên nhận thức được 
tầm quan trọng đó. Nhân viên (cả trực tiếp và gián 
tiếp tham gia) đều cần được phổ biến rõ ràng chiến 
lược-mục tiêu-quy trình hoạt động e-CRM, và cần 
được khuyến khích cũng như đào tạo phù hợp để 
hoạt động e-CRM đạt hiệu quả tốt nhất. VNA nên 
chú ý lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp với chiến lược 
định hướng khách hàng và cũng nhằm giúp các bộ 
phận cùng nhau làm việc để đạt được mục tiêu của 
giải pháp e-CRM. Đặc biệt, mỗi lĩnh vực/phòng ban 
đều cử nhân viên (số lượng tùy thuộc vào số nhân 
viên và công việc đảm nhận của mỗi lĩnh vực) tham 
gia vào triển khai e-CRM. Có đánh giá KPI cho việc 
thực hiện. Bên cạnh đó, xây dựng thể chế e-CRM có 
quy tắc thực hiện và quy định rõ ràng về tổ chức và 
nguồn lực thực hiện e-CRM. Thể chế được xây 
dựng theo định hướng khách hàng, lấy nhu cầu của 
khách hàng làm trọng tâm. Thể chế sẽ là cơ sở để 
đánh giá và kiểm soát lại quá trình thực hiện của 
VNA. VNA nên chú ý lại cơ cấu tổ chức cho phù 
hợp với chiến lược định hướng khách hàng và cũng 
nhằm giúp các bộ phận cùng nhau làm việc để đạt 
được mục tiêu của giải pháp e-CRM. 
Thứ ba, VNA nên đầu tư đúng công nghệ nhằm 
tối ưu hóa quy trình kinh doanh và quan hệ khách 
hàng. Hệ thống công nghệ CRM cung cấp lợi ích lớn 
cho VNA vì nó cho thấy từng nhu cầu của khách 
hàng cá nhân, quản trị quan hệ khách hàng trong 
một hệ thống tích hợp thống nhất thay vì sử dụng 
các kênh giao tiếp đơn lẻ như hiện nay và giúp VNA 
nâng cao hiệu quả và hiệu suất quản trị quan hệ 
khách hàng. Một là mua trọn gói phần mềm CRM 
của hãng công nghệ nào đó chẳng hạn như Oracle, 
với chi phí khoảng 200USD/tháng/người sử dụng, 
hoặc trọn gói phần mềm của Salesforce với chi phí 
khoảng 300USD/tháng/người sử dụng. Đối với dịch 
vụ trọn gói, hệ thống CRM được cài đặt xuyên suốt 
các phòng ban trực tiếp tham gia hoạt động quản trị 
quan hệ khách hàng, thông tin thu thập được thống 
nhất và lưu trữ trên đám mây điện toán, do đó các 
phòng ban/lĩnh vực nhận được thông tin chia sẻ và 
có toàn quyền truy cập cũng như sử dụng thông tin 
khách hàng. Ưu điểm của phương thức này sẽ giúp 
VNA thống nhất hệ thống sử dụng CRM, khắc phục 
vấn đề chồng chéo thông tin, nâng cao hiệu quả hoạt 
động, thu thập được thông tin về khách hàng nhiều 
hơn và thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng. Nhược 
điểm của mua trọn gói phần mềm là chi phí cao do 
VNA là doanh nghiệp lớn và có nhiều người tham 
gia vào hoạt động CRM, và sự phụ thuộc vào công 
nghệ của bên thứ ba. Nếu có 300 người tham gia, thì 
chi phí hoạt động lên đến 900USD/tháng, chưa kể 
các chi phí liên quan. Hai là VNA tự viết chương 
trình phần mềm hệ thống CRM. VNA nên thuê 
chuyên gia tư vấn phần mềm CRM để có thể lên kế 
hoạch và triển khai xây dựng hệ thống CRM hoàn 
chỉnh và tích hợp xuyên suốt các phòng ban/lĩnh vực 
thay vì tự viết trên cơ sở Foxpro cũ hiện nay. Ưu 
điểm của phương án này là sự độc lập trong hoạt 
động CRM của VNA và sự chủ động trong công 
nghệ. Nhược điểm mất rất nhiều thời gian (có thể 1 
đến 3 năm) mới hoàn thiện được 1 hệ thống CRM 
hoàn chỉnh. Ba là thuê trọn gói phần mềm CRM của 
Oraclel hoặc Salesforce cho một đến hai năm, sau 
đó là sử dụng hệ thống CRM tự viết. 
Thứ tư, lãnh đạo VNA chú ý đến việc phổ biến 
và đào tạo kiến thức về quản trị khách hàng cho toàn 
bộ nhân viên. Trong vấn đề này, VNA có thể khuyến 
khích nhân viên tham gia các khóa học (khóa học 
nghiên cứu thị trường, khóa học Marketing, khóa 
học quản trị quan hệ khách hàng, khóa học phát triển 
sản phẩm dịch vụ mới, nâng cao chất lượng dịch vụ) 
trên cơ sở hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ tài 
chính/học phí cho người học. Phổ biến kiến thức là 
vấn đề bắt buộc giúp toàn bộ lĩnh vực bộ phận từ 
quản lý cấp trung đến nhân viên đều nhận thức tầm 
quan trọng của quản trị quan hệ khách hàng. VNA 
nên xây dựng hệ thống E-learning bên trong tổ chức. 
Hệ thống E-learning là cổng thông tin dữ liệu tập 
trung các bài giảng điện tử cho toàn bộ nhân viên 
của VNA, mà trước hết là đội ngũ nhân sự triển khai 
giải pháp e-CRM, sau đó là toàn bộ nhân viên nhằm 
nâng cao sự hiểu biết về quản lý mối quan hệ khách 
hàng. Trước mắt thuê bên tư vấn CRM và đội ngũ 
chuyên gia về CRM xây dựng bài giảng điện tử trên 
hệ thống e-learning, hoặc trên cơ sở thuê chuyên gia 
về phổ biến kiến thức cho đội ngũ triển khai giải 
pháp e-CRM thì các bài giảng và thông tin được đưa 
lên hệ thống học trực tuyến. E-learning là hệ thống 
mở kết nối các lĩnh vực, các bộ phận và mọi nhân 
Số 142/202050
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học
viên trong tổ chức, cho phép các nhân viên chia sẻ 
kiến thức, kinh nghiệm bên trong tổ chức VNA.u 
Tài liệu tham khảo: 
1. Ab Hamid, N. R. (2005), E-CRM: are we there 
yet?, Journal of American Academy of Business, 
6(1), 51-57. 
2. Abu-Shanab, E., & Anagreh, L. (2015), 
Impact of electronic customer relationship manage-
ment in banking sector, International Journal of 
Electronic Customer Relationship Management, 
9(4), 254-270. 
3. Ahearne, M.; Rapp, A.; Mariadoss, B.J and 
Ganesan, S. (2012), Challenges of CRM 
Implementation in Business-to-Business Markets: A 
Contingency Perspective, Journal of Personal 
Selling & Sales Management, 32(1), 117-129. 
4. Alavi, M., & Leidner, D. E. (2001), Review: 
KM and KM systems: Conceptual foundations and 
research issues, MIS Quarterly, , 25(1), 107-136. 
5. Almotairi, M. (2008), CRM SUCCESS FAC-
TORS TAXONOMY, European and Mediterranean 
Conference on Information Systems, 29-35. 
6. Alshawi, S., Missi, F. and Irani, Z. (2011), 
Organisational, technical and data quality factors 
in CRM, Industrial Marketing Management, 40, 
376-383. 
7. Bentum, R. V., & Stone, M. (2005), Customer 
relationship management and the impact of corpo-
rate culture-A European study, Journal of Database 
Marketing & Customer Strategy Management, 
13(1), 28-54. 
8. Chen, J. & Ching, R.KH. (2004), An empiri-
cal study of the relationship of IT intensity and orga-
nizational absorptive capacity on CRM perform-
ance, Journal of Global information management, 
pp. 12(1), 1-17. 
9. Garrido-Moreno, A. & Padilla-Meléndez, A. 
(2011), Analyzing the impact of knowledge manage-
ment on CRM success: The mediating effects of 
organizational factors, International Journal of 
Information Management, 31, 437-444. 
10. Hair, J. F., Sarstedt, M., Ringle, C. M., & 
Mena, J. A. (2012), An assessment of the use of par-
tial least squares structural equation modeling in 
marketing research, Journal of the academy of mar-
keting science, 40(3), 414-433. 
11. Kim, Hee-Woong., Lee, Gil-Hyung & San 
Pan (2002), Exploring the critical success factors 
for customer relationship management and elec-
tronic customer relationship management systems, 
Hội thảo quốc tế ICIS, 93. 
12. Khosravi, A.; Hussin, A.R.C. and Nilashi, M. 
(2018), Toward software quality enhancement by 
Customer Knowledge Management in software com-
panies, Telematics and Informatics, 35(1), 18-37. 
13. Mahawrah, F., Shehabat, I., & Abu-Shanab, 
E. (2016), The impact of knowledge management on 
customer relationship management: a case from the 
fast food industry in Jordan, International Journal of 
Electronic Customer Relationship Management, 
10(2-4), 138-157. 
14. Mendoza, L. E., Marius, A., Pérez, M., & 
Grimán, A. C (2007), Critical success factors for a 
customer relationship management strategy, 
Information and Software Technology, Volume 49, 
913-945. 
15. Narver, J. C., & Slater, F. S. (1990), The effect 
of a market orientation on business profitability. 
Summary 
In order to study the implementation of electron-
ic customer relationship management (e-CRM) of 
Vietnam Airlines (Vietnam Airlines), the paper 
focuses on determining the factors affecting e-
CRM. The results summariz four factors having 
direct impact on the deployment of e-CRM, includ-
ing Customer Oriented, Knowledge Management, 
Organizational factors and Information Technology. 
The research also shows that applying e-CRM have 
the most impact on Vietnam Airlines's financial and 
marketing activities. 
51Số 142/2020
QUẢN TRỊ KINH DOANH
thương mại
khoa học