Bài tập lớn môn Quản lý dự án - Phần 2: Công cụ và kỹ thuật

 được coi như là một cách dự phòng và cũng là một kế hoạch chống thất thoát.
Phòng chống mất mát
Bảo hiểm là một cách để bảo vệ, chống lại mất mát trong sự kiện này khi một rủi ro biểu hiện. Có sẵn nơi thay thế để một nhóm có thể di chuyển trong trường hợp có thảm họa là một chiến lược chống thất thoát. Nhân viên dự phòng cũng có thể là coi như tránh mất mát. Nếu có ai đó có thể làm việc khi một người quan trọng bị bệnh thì sẽ không có thiệt hại cho dự án. Tất nhiên, điều này là khó khăn để làm với các nhân viên có tay nghề cao.
Chi phí dự phòng
Chi phí dự phòng cũng được gọi là quản lý dự phòng? Thật không may đó là hiểu lầm. Thông thường người ta tin rằng quản lý dự phòng là có để trang trải cho hiệu suất kém. Điều này là không chính xác. Quản lý dự phòng là một quỹ , một phần của một ngân sách dự án để trang trải các chi phí của việc không xác định. Tất cả các dự án cần phải có một ngân sách cho công việc để trang trải chi phí cho các việc xác định và chi phí để trang trải công việc chưa xác định. Ngoài ra, các dự án đang trả tiền cho khách hàng, sẽ có một thành phần của tổng chi phí công việc được gọi là lợi nhuận. Đây là lợi nhuận dự kiến cho công việc. Hiệu suất kém giảm lợi nhuận, không quản lý dự phòng.
Các tài khoản chi phí dự phòng không được chạm vào trừ khi chúng ta xác định công việc mới phải được thực hiện. Đây là một sự thay đổi trong phạm vi, tất nhiên vào thời điểm đó, tiền được chuyển từ tài khoản dự trữ vào ngân sách công việc, và hiệu suất này sau đó được theo dõi dựa trên ngân sách sửa đổi. Một nhật ký nên được duy trì ghi tất cả các phạm vi thay đổi và tác động của chúng đối với ngân sách công việc, quản lý dự phòng, và lợi nhuận (nếu thay đổi có tác dụng như vậy). Trong các dự án của khách hàng tài trợ, các khách hàng có thể được yêu cầu phải trả tiền cho phạm vi thay đổi để không có tác động đến các tài khoản dự phòng.
198	PHẦN HAI Công cụ và kỹ thuật
HỘP	15–1
 CÁCH GIẢM NHẸ HOẶC TRÁNH RỦI RO
Rủi ro của tổng tài sản
Chia sẻ rủi ro với đối tác.
Nguy cơ lan rộng theo thời gian.
Tham gia nhiều liên doanh.
Nhóm liên kết các rủi ro vào 
danh mục đầu tư.
Tìm kiếm kinh doanh rủi ro thấp.
Chuyên môn hóa và tập trung
một lĩnh vựa duy nhất.
Tăng vốn của công ty.
Giá hàng hóa
Ngăn chặn hoặc sửa chữa.
các thị trường tiềm năng.
Sử dụng hợp đồng bán hàng dài
hay ngắn hạn( giá và khối lượng).
Hợp đồng thích hợp để chia sẻ rủi ro.
Lãi suất và tỷ giá ngoại tệ
Dùng hợp đồng hoán đổi, sàn nhà,
trần nhà và các công cụ bảo hiểm rủi ro khác.
Cơ cấu lại bảng cân đối.
Thống nhất chỉ số giao dịch
bằng ngoại tệ.
Các mối nguy hại về môi trường
Mua bảo hiểm.
Tăng giới hạn an toàn.
Phát triển và thử nghiệm một
số chương trình ứng phó
sự cố.
Rủi ro trong hoạt động
Thuê nhà thầu theo hợp đồng
trọn gói.
Điều khoản hợp đồng chia sẻ 
thích hợp rủi ro.
Sử dụng giới hạn an toàn; 
thiết kế nhiều và rõ ràng.
Có sao lưu và thiết bị dự phòng.
Tăng cường đào tạo.
Hoạt động với sự tái chiết khấu và
 gói cứu trợ tùy chọn.
Kiểm tra tiến hành, chương trình 
thí điểm và thử.
Phân tích rủi ro 
(Giảm Lỗi đánh giá)
Sử dụng kỹ thuật tốt hơn 
(ví dụ, phân tích quyết định).
Tìm kiếm thông tin bổ sung.
Theo dõi biến và chỉ số quan trọng.
Hợp lệ hóa các mô hình.
Bao gồm các hoạt động đánh giá
 cùng với dự án sau đánh giá.
Xây dựng mô hình dự phòng 
với phương pháp tiếp cận 
thay thế người.
Schuyler (1995) đã phát triển một danh sách các cách có thể để giảm thiểu hoặc tránh rủi ro. Chúng được thể hiện trong Bảng 15-1.
CHƯƠNG 15 Quản lý rủi ro của dự án	199
TIẾP CẬN QUẢN LÝ DỰ ÁN NHƯ MỘT HÀM CỦA RỦI RO
Jean Couillard (1995) đã viết, phần lớn các tài liệu về quản lý dự án đề xuất một cách thống nhất của các công cụ và phương pháp để quản lý tất cả các loại dự án. Một nghiên cứu của Couillard xác nhận một ý kiến của McFarlan (1981) rằng bản chất của dự án nên ra lệnh cho các công cụ và phương pháp thích hợp. Đặc biệt là rủi ro, là một đặc tính cần xác định phương pháp quản lý tốt nhất.
Couillard thấy rằng nếu rủi ro của dự án không được xem xét thì tiêu chuẩn kỹ thuật PERT / CPM, giám sát dự án, kiểm soát không có ảnh hưởng đáng kể vào sự thành công của dự án. Tuy nhiên, trong dự án có rủi ro cao, các kỹ thuật này ảnh hưởng đáng kể vào sự thành công. Trong các dự án có rủi ro cao, sử dụng PERT / CPM làm tăng tần suất giám sát và kiểm soát dự án, không cải thiện khả năng thành công của dự án. Ông kết luận rằng dự án có rủi ro cao nên được lên kế hoạch, giám sát và kiểm soát chặt chẽ hơn các dự án rủi ro thấp.
Nghiên cứu cũng cho thấy, khi rủi ro kỹ thuật cao, cơ cấu tổ chức dự án ban đầu (xem Chương 10) có ảnh hưởng tiêu cực đáng kể vào sự thành công của dự án. Nó chỉ ra rằng cấu trúc ma trận là tốt hơn cho các dự án như vậy, có lẽ là vì chuyên môn kỹ thuật có thể được rút ra dễ dàng hơn từ một cấu trúc ma trận hơn so với cơ cấu thuần của dự án (hoặc độc lập).
Để đo sự thành công, Couillard sử dụng các yếu tố hiển thị
trong bảng 15-4
dựa trên những phát 
hiện của Baker và
cộng sự (1974)
(trong báo cáo
Chương 9),các biện
Khi rủi ro kỹ thuật cao, cấu trúc ma trận
là tốt hơn so với tổ chức thuần.
pháp của ông dường như thích hợp
như quan điểm cho rằng dự án thành công nên được gọi là cảm thấy thành công dựa trên các biện pháp định lượng riêng lẽ (chi phí, hiệu suất, thời gian, phạm vi) luôn luôn không tương quan với việc một dự án
200	PHẦN HAI Công cụ và kỹ thuật
BẢNG	15–4
Các biện pháp cho dự án thành công
Công nghệ 1	Phép đo chủ quan về thành công của kỹ thuật liên quan 
 đến các yêu cầu ban đầu.
Công nghệ 2	Phép đo chủ quan về thành công của kỹ thuật 
 được so sánh với các dự án khác trong DND.
Giá	Các biện pháp chủ quan của khởi tạo ngân sách hiện tại/ ngầm.
Thời gian	Các biện pháp chủ quan của tiến hành kế hoạch trước / sau.
Quá trình	Mức độ hài lòng với quá trình mà dự án đã được quản lý; 
 một dự án thành công là một trong những yêu cầu nhằm tối 
 thiểu xung đột và quản lý khủng hoảng (Might and Fisher, 1985)
Tổng kết	Các biện pháp chủ quan của sự thành công chung của dự án.
Nguồn Trích từ Jean Couillard, "Vai trò của rủi ro dự án trong Xác định phương pháp tiếp cận quản lý dự án," Project Management Journal, December 1995, pp. 3–15. (Used with permission.)
được đánh giá thành công hay không. Như bạn thấy, Couillardl rõ ràng trong việc kêu gọi các biện pháp chủ quan.
Nhìn chung, Couillard sử dụng 17 yếu tố để chỉ ra các khía cạnh của quản lý dự án. Chúng được thể hiện trong Bảng 15-5.
Sử dụng phân tích hồi quy, Couillard kết luận rằng mô hình giao tiếp và sự hiểu biết mục tiêu của dự án ảnh hưởng đáng kể đến tất cả sáu biện pháp thành công của dự án (Bảng 15-4). Sự hỗ trợ các đề xuất thường trong các tài liệu , cái mà bạn phải có hiểu biết chung về các nhiệm vụ dự án một cách rõ ràng để có thể thành công. Giao tiếp hiệu quả mà không cần đội nhóm cũng cần thiết.
Thẩm quyền cho nhà quản lý dự án để đưa ra quyết định ở cấp độ dự án cũng là một yếu tố, cũng như sự hỗ trợ nhận được từ các nhóm dự án và xử lý vấn đề của các đội. Điều này mở ra lòng tin vào những khiếu nại của các nhà quản lý dự án khi mà họ có rất nhiều trách nhiệm nhưng không có thẩm quyền. Dựa trên kết quả này, các nhà quản lý cấp cao nên chắc chắn để cung cấp cho người quản lý dự án các thẩm quyền cần thiết để đối phó với vấn đề dự án trực tiếp.
CHƯƠNG 15 Quản lý rủi ro của dự án	201
BẢNG	15–5
Các yếu tố quản lý
Kinh nghiệm
quản lý dự án
Số dự án được 
quản lý Phương pháp 
quản lý dự án
Hiểu mục tiêu dự án.
Công cụ và kỹ thuật
quản lý dự án
Dùng WBS(cấu trúc chi tiết
 công việc).
Chỉ số hóa Mức độ của quyền và
trách nhiệm trách nhiệm PM
Mức độ của quyền và
DùngPERT/CPM.
Dùng C/SCSC.
trách nhiệm PD.
Cơ cấu tổ chức.	Báo cáo kỹ thuật định kỳ.
Sự tham gia quản lý
Báo cáo chi phí định kỳ.
cấp cao.
Mô hình giao tiếp.	Báo cáo tiến độ định kỳ
Xử lý vấn đề.	tần suất giám sát dự án
Nhóm hỗ trợ dự án.
Nguồn: Trích từ Jean Couillard, "Vai trò của rủi ro dự án trong Xác định phương pháp tiếp cận quản lý dự án" Project Management Journal, December 1995, pp. 3–15.. (Sử dụng với sự cho phép.)
Giám đốc dự án trong nghiên cứu này cũng được yêu cầu đánh giá rủi ro dự án liên quan đến ba mục tiêu với: hiệu suất kỹ thuật, tiến độ, và chi phí. Couillard sử dụng một quy mô ba điểm, trong đó rủi ro được đánh giá là thấp, trung bình và cao. Có thể thấy rằng các nhà quản lý dự án có kinh nghiệm thường được giao cho các dự án có nguy cơ cao. Ngoài ra, PERT / CPM, C / SCSC, và báo cáo kỹ thuật định kỳ được sử dụng thường xuyên hơn trong các dự án có nguy cơ cao.
Rủi ro về kỹ thuật
Khi rủi ro kỹ thuật cao, thành công dự án bị ảnh hưởng bởi cơ quan quản lý dự án, thông tin liên lạc, hỗ trợ của đồng đội, và xử lý vấn đề.
202	PHẦN HAI Công cụ và kỹ thuật
Như đã đề cập trước đó, cơ cấu thuần túy của dự án cũng là tỷ lệ nghịch với sự thành công khi rủi ro kỹ thuật cao.
Rủi ro về chi phí
Khi rủi ro về chi phí cao, thành công dự án bị ảnh hưởng bởi sự hiểu biết về mục tiêu dự án của nhóm nghiên cứu, cơ quan quản lý dự án, hỗ trợ của đồng đội, và truyền thông.
Tần suất rủi ro
Nếu rủi ro tuần suất cao thì hai yếu tố quan trọng là: kinh nghiệm quản lý dự án và tần số của quá trình giám sát.
KẾT LUẬN
Nhiều yếu tố thành công trong các dự án tập trung xung quanh mối quan hệ của con người, có nghĩa là các nhà quản lý dự án phải nắm vững những kỹ năng này dù không có rủi ro của dự án. Các dự án có rủi ro cao cần phải lập kế hoạch cẩn thận hơn, giám sát và kiểm soát hơn so với các dự án có rủi ro thấp. Nói chung, nếu bạn có bất kỳ một hoặc sự kết hợp của kỹ thuật, chi phí, rủi ro hoặc lịch trình, nó có vẻ thận trọng để làm theo các hướng dẫn sau:
1. Nhấn mạnh hỗ trợ của đồng đội.
2. Cung cấp cho các cơ quan quản lý dự án thích hợp.
3. Cải thiện xử lý vấn đề và giao tiếp.
4. Tránh cấu trúc thuần túy của dự án.
5. Tăng tần suất giám sát dự án.
6. Sử dụng WBS, PERT / CPM, và C / SCSC
7. Thiết lập mục tiêu dự án rõ ràng cho nhóm.
8. Chọn một người quản lý dự án có kinh nghiệm.