Bài giảng Quản trị học - Chương 5: Chức năng điều khiển - Nguyễn Đại Lương

 
Phong cách lãnh đạo dân chủ 
Phong cách lãnh đạo độc đoán 
Người lãnh đạo nắm thông tin 
Thông tin 1 chiều từ cấp trên xuống cấp dưới 
Nhà quản trị tập trung tối đa quyền lực vào tay mình 
Các quyết định được xây dựng do kinh nghiệm của NLĐ 
Nhân viên bị áp đặt thực hiện 
Nhà quản trị thường xuyên kiểm tra, giám sát 
Phong cách lãnh đạo độc đoán 
Lãnh đạo 
Nhân viên 
Ra lệnh, chỉ đạo 
Thi hành, báo cáo 
Ưu điểm 
Giải quyết công việc nhanh chóng  tiết kiệm thời gian và tiền bạc 
Chớp thời cơ, cơ hội 
Nhược điểm 
Không phát huy tài năng của người dưới quyền 
Bầu không khí làm việc căng thẳng 
Công việc của người lãnh đạo căng thẳng 
Phong cách lãnh đạo độc đoán 
Trường hợp áp dụng: 
 - Công việc cấp bách, cần đưa ra quyết định nhanh chóng 
- Tổ chức mới hình thành, chưa ổn định 
Thu hút mọi người tham gia công tác quản lý 
Thông tin 2 chiều 
Người lãnh đạo lắng nghe ý kiến cấp dưới 
Có sự phân quyền 
Phong cách lãnh đạo dân chủ 
Lãnh đạo 
Nhân viên 
Lấy ý kiến 
Đóng góp ý kiến 
Ưu điểm 
Phát huy được tài năng, sáng tạo của cấp dưới, của tập thể 
Nhân viên quan tâm hơn,gắn bó hơn với công việc 
Nhược điểm: 
Người lãnh đạo dễ trở thành người thỏa hiệp vô nguyên tắc 
Tốn thời gian 
Phong cách lãnh đạo dân chủ 
Người lãnh đạo ít tham gia hoạt động tập thể 
Cấp dưới tự quyết định, người lãnh đạo chỉ nêu ý tưởng 
Mức độ phân quyền cao 
Thông tin theo chiều ngang 
Phong cách lãnh đạo tự do 
Lãnh đạo 
Nhân viên 
Giao việc 
3.2.2 Phân loại phong cách lãnh đạo 
Theo mô hình ĐH OHIO 
3.2 Phong cách lãnh đạo 
S3 
Hỗ trợ 
S1 
Chỉ đạo trực tiếp 
S2 
Hướng dẫn 
S4 
Ủy thác 
Quan tâm đến con người 
Quan tâm đến công việc 
Thấp 
cao 
Cao 
3.2.2 Phân loại phong cách lãnh đạo 
Theo R. Blake và J. Mouton 
3.2 Phong cách lãnh đạo 
1.9 
9.9 
5.5 
1.1 
9.1 
Quan tâm đến con người. 
Quan tâm đến sản xuất 
Thấp 
Cao 
Cao 
1 
9 
1 
9 
5 
5 
4.Động viên 
4.1 Khái niệm 
	Động viên là tạo ra sự nỗ lực ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân. 
Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc 
Add Your Text 
Động cơthúc đẩy 
 Cơ hội tham gia 
Tính hấp dẫn công việc 
Sự thách thức 
Phần thưởng 
Năng lựclàm việc 
Học hỏi. 
Kinh nghiệmthực tế 
Điều gì tạo nên động lực thúc đẩy nhân viên làm việc 
Năng lực cá nhân 
Kiến thức 
Kinh nghiệm 
Kỹ năng 
Mối quan hệ 
Động cơ hoài bão (họ muốn gì?) 
Trách nhiệm với xã hội (quan niệm) 
Đặc điểm cá nhân. 
4.2.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow 
4.2 Các lý thuyết động viên 
Bậc thấp 
Bậc cao 
Tự thể hiện 
Được tôn trọng 
Nhu cầu xã hội 
Nhu cầu an toàn 
Nhu cầu sinh lý 
Maslow 
1) Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác. 
(2) Nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị đe đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ... 
(3) Nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội... 
(4) Nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị ... 
(5) Nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước.. 
ứng dụng 
1- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi 
2- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên(an toàn tính mạng, thu nhập, công việc .). 
Ứng dụng 
3-  Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. 
ứng dụng 
4- Nhu cầu tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người. 
Do đó, cần có cơ chế,chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công, thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. 
Ứng dụng 
5- Nhu cầu tự thể hiện: 
Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. 
4.2.2 Thuyết E.R.G ( GS. Clayton Alderfer) 
4.2 Các lý thuyết động viên 
E xistence needs: nhu cầu tồn tại, 
R elatedness needs: nhu cầu quan hệ 
G rowth needs: nhu cầu phát triển. 
4.2 Các lý thuyết động viên 
4.2.3 Thuyết 2 yếu tố của Herzberg 
Các nhân tố duy trì : liên quan đến quan hệ cá nhân và tổ chức, bối cảnh làm việc,phạm vi công việc 
Các nhân tố động viên : liên quan đến tính chất, nội dung công việc, và phần thưởng 
1. Ph ương pháp giám sát 
2. Hệ thống phân phối thu nhập 
3. Quan hệ với đồng nghiệp 
4. Điều kiện làm việc 
5. Chính sách công ty 
6. Cuộc sống cá nhân 
7. Địa vị 
8. Quan hệ giữa các cá nhân 
1. Sự thách thức của c v 
2. Các cơ hội thăng tiến 
3. Ý nghĩa của các thành tựu 
4. Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện 
5. Ý nghĩa của trách nhiệm 
4.2 Các lý thuyết động viên 
4.2.4. Thuyết về bản chất của con người (Mc. Gregor) 
Bản chất X 
Thụ động, sẵn sàng chấp nhận sự chỉ huy 
 Kích thích bằng vật chất, kết hợp đôn đốc và kiểm tra thường xuyên 
Bản chất Y 
Năng động sáng tạo, biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu 
khuyến khích tính chủ động, tạo cơ hội và tôn trọng ý kiến 
4.2.5 Thuyết mong đợi của Vroom 
Người lao động thường kỳ vọng vào những vấn đề sau: 
-Được làm công việc phù hợp khả năng 
-Được nhận phần thưởng hấp dẫn 
-Nhà quản trị thực hiện sự cam kết về phần thưởng 
Động cơ thúc đẩy= M x Kx S 
Với: 	M: mức say mê về giá trị phần thưởng 
	K: kỳ vọng về kết quả công việc 
	S: Sự cam kết của nhà quản trị 
4.2 Các lý thuyết động viên 
5. Thông tin 
5.1 Vai trò và các hình thức thông tin 
Là máu trong 1 cơ thể sống. Không có thông tin, không thể quản trị được tổ chức 
Người gửi 
Thông điệp 
Mã hóa 
Kênh truyền 
Giải mã 
Người nhận 
Phản hồi 
5. Thông tin 
5.1 Vai trò và các hình thức thông tin	 
Thông tin sử dụng nhiều hình thức khác nhau 
A 
Lời nói 
B 
Chữ viết 
C 
Cử chỉ thái độ 
D 
Trung gian điện tử 
5. Thông tin 
5.2 Nâng cao hiệu quả thông tin 
Đảm bảo sự cân đối giữa thông tin chính thức và phi chính thức 
Từ trên xuống 
Từ dưới lên 
Theo chiều ngang 
5. Thông tin 
5.2 Nâng cao hiệu quả thông tin 
Thiết lập các kênh thông tin rõ ràng và phù hợp 
Tăng sự phản hồi 
Đúng lúc, kịp thời 
Ngôn ngữ đơn giản 
6. Quản trị xung đột 
Quản trị xung đột là xác định, theo dõi và can thiệp cần thiết để làm giảm hay tạo ra (thúc đẩy) nhằm phục vụ cho mục tiêu của Tổ chức 
 Quản trị xung đột 
Xung đột chức năng : Sự đối đầu giữa các phía ảnh hưởng tích cực đến hoàn thành mục tiêu 
Xung đột quản trị 
Xung đột phi chức năng: Sự đối đầu giữa các phía cản trở việc hoàn thành mục tiêu 
Lãnh đạo – Quản trị 
 Lãnh đạo Quản trị 	 
Định hướng, mục đích, 	Đặt ra mục tiêu 
 hoài bão	 
Ra quyết định	Hoạch định, thực hiện, 
 giám sát	 
Ra mệnh lệnh	Động viên khuyến khích 
Quan hệ con người	Quan hệ trên công việc 
 	 Hỗ trợ về chuyên môn. 
Lãnh đạo – Quản trị 
Nhà quản trị 
Có thuộc cấp 
Có quyền lực (mặc nhiên) mọi người nể sợ. 
 Những người lao động (chúng ta) làm thuê và theo lời người đó. 
	 “ Có thể dùng tiền mua nhiều thứ , trừ trái tim của con người lao động thuộc quyền ” 
Lãnh đạo – Quản trị 
 Càng khó hơn khi tập hợp họ đi cùng một đường dài và gian khó 
 Khi đó chọn cách làm của nhà Lãnh đạo 
 đó là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hoặc nhóm nhằm thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức trong một điều kiện nhất định. 
Nhà Quản trị giải quyết: 
Thái độ làm việc của nhân viên 
Xử lý mâu thuẫn, xung đột của NV 
Chức năng nào của QT: 
Lập mục tiêu 
Xác định nhiệm vụ, chức trách 
Khen thưởng, kỹ luật 
Hướng dẫn giúp cấp dưới làm việc 
 Chức năng nào của QT 
Xác định nhiệm vụ, chức trách cho phòng KD 
Khen thưởng, kỹ luật nhân viên 
Hướng dẫn giúp cấp dưới làm việc 
Công việc của phòng maketing như thế nào 
Nhắc nhở nhân viên lười biếng làm việc 
Tăng tiền ăn giữa ca 
Rút gọn tổ chức (sát nhập gọn lại các đầu mối) 
Xác định doanh thu năm 2018 
Các bộ phận không chịu trách nhiệm về thất bại của cty 
Mở thêm chi nhánh miền Bắc 
11. Xử lý mâu thuẫn của NV 
12. Xác định rõ quyền hạn của nhóm 
Câu ...: Nhà quản trị cấp cao không thực hiện loại hoạch định nào? 
A. Chiến lược duy trì thị phần . 
B. Chiến lược phát triển sản phẩm. 
C. Cắt giảm chi phí sản xuất . 
D. Thủ tục hỗ trợ cán bộ công nhân viên có hoàn cảnh đặc biệt . 
Câu : Yếu tố nào sau đây thuộc môi trường bên trong của một tổ chức: 
A. Những tiến bộ của khoa học công nghệ. 
B. Mức độ hiện đại của máy móc thiết bị mà tổ chức đang sử dụng 
C. Các nguồn tài nguyên là yếu tố đầu vào của tổ chức 
D. Các sản phẩm thay thế 
Câu ..: Từ sơ đồ tổ chức của một công ty, chúng ta có thể đọc được những thông tin dưới đây, trừ: 
A. Vấn đề phân chia công việc 
B. Hệ thống thông tin và quyền hạn trong tổ chức 
C. Khả năng và kinh nghiệm của tất cả quản trị viên. 
D. Các cấp quản trị trong doanh nghiệp. 
Câu : Mối quan hệ giữa nhà quản trị với các thành viên khác trong tổ chức là: 
A. Lãnh đạo người khác để hoàn thành mục tiêu cá nhân. 
B. Làm việc với và thông qua người khác để hoàn thành mục tiêu của tổ chức 
C. Hợp tác với người khác để hoàn thành mục tiêu cá nhân. 
D. Phụ thuộc vào người khác để hoàn thành mục tiêu của tổ chức