Bài giảng Công nghệ phần mềm

à sự đánh giá cần thiết để xác định 
nhiệm vụ cho từng ng−ời mà kỹ năng công việc của họ khó mà xác định đ−ợc một cách 
chính xác; đây là một vấn đề th−ờng gặp. 
Quản trị viên dự án nên tìm hiểu để biết rõ về các thành viên của nhóm. Điều này 
có nghĩa là đánh giá vị trí của họ trong công ty; mong đợi của họ đối với dự án; vai trò, 
công việc mà họ −a thích; thời điểm để bắt đầu và kết thúc công việc; những tính cách 
và vấn đề cá nhân có thể ảnh h−ởng tới công việc của họ. Nhiều trong số các thông tin 
Th.S. Nguyễn Thế C−ờng - Khoa CNTT - Đại học Hàng hải 
Bài giảng môn học Công nghệ phầm mềm Trang 88
này có thể lấy từ các tài liệu đã ghi chép tr−ớc đó. Nh−ng nhất thiết và không có gì 
thay thế đ−ợc việc thảo luận trực tiếp với nhân viên hoặc tr−ởng nhóm. 
Ng−ời quản trị viên dự án chịu trách nhiệm tr−ớc giám đốc, tr−ớc ng−ời bảo trợ 
khách hàng và những thành viên còn lại của dự án là phải có đ−ợc đội ngũ tốt nhất, có 
đủ điều kiện nhất có thể đ−ợc. Để đạt đ−ợc điều đó, quản trị viên dự án phải thảo luận 
một cách trung thực, thẳng thắn về mọi vấn đề với nhân viên, tất cả các khúc mắc về 
mặt cá nhân mà có thể gây ảnh h−ởng đến sự tập trung của nhân viên với công việc, bất 
cứ điều gì ngoài công việc, hay bất cứ trách nhiệm gì khác có thể gây hại tới công việc 
của chính họ. Nhân viên và quản trị viên dự án phải tạo cơ hội cho nhau để có thể chấp 
nhận hay loại bỏ các khả năng về công việc. Thậm chí ngay cả khi không tìm đ−ợc 
cách giải quyết thì trách nhiệm của quản trị viên dự án là phải làm rõ đ−ợc những 
mong muốn của nhân viên về chất l−ợng và khối l−ợng công việc. Nếu nhân viên 
không nói điều này trong cuộc họp trực tiếp với quản trị viên dự án thì có thể báo cáo 
sau cuộc họp. Theo cách này, mọi ng−ời có thể biết đ−ợc chính xác vấn đề gì đã đ−ợc 
đề cập và trách nhiệm nào đã đ−ợc đảm nhận. 
Sau đây là những kinh nghiệm hay các nguyên tắc giải quyết vấn đề phân công 
công việc cho nhân viên: 
1. Phân công ng−ời tốt nhất cho công việc quan trọng và phức tạp nhất. Phân 
công tất cả các công việc quan trọng. Sau đó theo độ giảm dần của kinh nghiệm 
và trình độ kỹ năng của các nhân viên mà phân công các công việc ít phức tạp và 
nhỏ hơn. Không giao bất cứ việc gì quan trọng cho nhân viên mới, ít thâm liên 
hay ch−a có đủ điều kiện. Giao những công việc quan trọng cho nhân viên có 
thâm liên sẽ làm giảm khả năng không hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn định. 
2. Xác lập một chuỗi công việc cho nhân viên để họ có thể ở lại với công việc tới 
chừng nào kỹ năng của họ còn cần thiết cho dự án. Cố gắng phân công những 
công việc cho phép phát triển kỹ năng của nhân viên. 
3. Không giao cho bất kỳ ng−ời nào khối l−ợng công việc quá tải so với thời gian 
làm việc của họ. Đảm bảo rằng mỗi ng−ời đều phải làm nhiều việc nh−ng phải 
kết thúc công việc này tr−ớc khi bắt đầu một công việc khác. 
4. Cho phép những khoảng thời gian ngừng làm việc ngẫu nhiên cho mỗi ng−ời 
(2ữ5%); điều này góp phần tạo hứng thú cho nhân viên. Tuy nhiên không để bất 
kỳ nhân viên nào nghỉ liên tục 8 giờ đồng hồ (một ngày làm việc). 
5. Không nên đặt kế hoạch làm việc ngoài giờ. Điều này gây ra những căng thẳng 
bất th−ờng trong công việc nghề nghiệp và cá nhân của nhân viên, đồng thời cũng 
là hợp lẽ vì phải tôn trọng thời gian làm việc chính thức của nhân viên và tránh 
cho nhân viên cũng lên “kế hoạch” để từ chối. 
Th.S. Nguyễn Thế C−ờng - Khoa CNTT - Đại học Hàng hải 
Bài giảng môn học Công nghệ phầm mềm Trang 89
Cuối cùng, quản trị viên dự án phải đảm bảo rằng mọi ng−ời đều hiểu đ−ợc trách 
nhiệm và nghĩa vụ đ−ợc giao của mình 
5.2.5. Quản lý nhân sự 
Việc quản lý nhân sự trong dự án là việc quản trị viên dự án thuê nhân công, sa 
thải, h−ớng dẫn, tạo động lực thúc đẩy, lập kế hoạch, đào tạo và huấn luyện và thẩm 
định các nhân viên tham gia dự án [1]. 
5.2.5.1. Thuê m−ớn nhân sự 
Việc thuê m−ớn nhân sự th−ờng đ−ợc điều hành thông qua phòng nhân sự. Phòng 
này xem xét các nhân sự thuê, không chỉ trong một dự án mà có thể nhiều dự án. Căn 
cứ kế hoạch của dự án đòi hỏi về nhân sự, phòng nhân sự tiến hành quảng cáo qua báo 
chí hoặc các ph−ơng tiện thông tin khác, qua đó nhận đ−ợc hồi âm từ phía các ứng viên 
(các quảng cáo tìm ng−ời thông th−ờng mất từ 1 đến 2 tuần). 
Phòng nhân sự tiến hành sàng lọc công khai, rành mạch các hồ sơ xin việc, việc 
phân loại này có thể dự theo các yếu tố: trình độ, bằng cấp, kinh nghiệm, độ tuổi, giới 
tính,… Sau đó phòng nhân sự sẽ đệ trình lên quản trị viên dự án thông tin về các thí 
sinh và chuẩn bị cho các cuộc thi tuyển, phỏng vấn. 
Thời gian cho việc tuyển ng−ời th−ờng mất khoảng 7 tuần hoặc lâu hơn. Thời 
gian phỏng vấn có thể tiến hành tuỳ thuộc vào sự sắp xếp của ban quản lý và còn phụ 
thuộc vào lịch biểu của ban giám khảo cũng nh− các ứng viên. Thông th−ờng những 
ứng viên hiện đang có việc làm không muốn tiêu tốn nhiều thời gian cho việc thi tuyển. 
Nếu một ng−ời đ−ợc xem là xứng đáng thì quản trị viên dự án có thể phải thay đổi lịch 
biểu phỏng vấn cho phù hợp với ứng viên đó (theo ph−ơng châm coi trọng ng−ời tài). 
5.2.5.2. Sa thải 
Giữ lại một ng−ời trong công việc mà họ không phù hợp sẽ làm hại cho ng−ời 
quản lý, con ng−ời và dự án hơn là bạn nghĩ. Những quản trị viên dự án bị thiệt hại bởi 
vì anh ta không nghĩ gì khác mà chỉ lo lắng về một quyết định còn lâu mới thực sự cần 
thiết. Mọi ng−ời cũng th−ờng biết rằng họ sẽ bị sa thải nếu nh− không hoàn thành công 
việc của mình; họ phải đ−ợc thông báo bằng văn bản, tr−ớc ngày chấm dứt công việc. 
Kéo dài thời gian ra quyết định chấm dứt công việc làm thiệt hại đến cả ng−ời bị 
sa thải bởi vì sẽ đ−a họ đến tâm trạng thất bại, làm cho họ mất niềm tin vào mọi ng−ời 
nh− những gì họ mô tả và có thể gây ảnh h−ởng tiêu cực đến các thành viên khác trong 
dự án. Ng−ời bị sa thải có thể than phiền với các thành viên khác về tình trạng của họ 
và làm gián đoạn công việc (vì nhiều ng−ời biết sẽ càng tiêu tốn thời gian hơn). Những 
ng−ời còn lại sẽ có tâm trạng hoang mang, lo lắng và có thể mất lòng tin vào quản trị 
viên dự án. 
Thông th−ờng có một giai đoạn triệu chứng tr−ớc khi nảy sinh vấn đề. Vào thời 
gian này, quản trị viên dự án lên thảo luận với nhân viên về tình hình vấn đề. Tạo điều 
Th.S. Nguyễn Thế C−ờng - Khoa CNTT - Đại học Hàng hải 
Bài giảng môn học Công nghệ phầm mềm Trang 90
kiện cho nhân viên có thể trình bày nguyên nhân. Nếu thấy nguyên nhân là hợp lý thì ít 
nhất cũng phải có một th− cảnh cáo và đ−ợc đ−a vào trong hồ sơ nhân sự của họ. Tiếp 
đó có thể khiển trách, nói rõ sai phạm và các lý do để phán xét. Khi khiển trách cũng 
nên nói rõ việc sa thải sẽ diễn ra nếu một số công việc (đ−ợc lên danh sách) không 
đ−ợc hoàn thành vào thời gian tới… Tất cả đề phải thể hiện bằng văn bản, đ−ợc ng−ời 
quản lý hệ thống thông tin và ng−ời điều hành nhân sự xem xét và tán thành, chúng sẽ 
là cơ sở cho những tranh chấp về pháp luật trong t−ơng lai với ng−ời làm công. 
Nếu công việc đ−ợc hoàn thành, việc sa thải sẽ bãi bỏ và ng−ợc lại họ sẽ bị sa 
thải. Việc sa thải ra khỏi dự án không có nghĩa là sa thải họ khỏi công ty. Nếu họ phù 
hợp với công việc, vẫn có thể tuyển chọn vào dự án khác, vì họ vẫn có thể là nhân viên 
giỏi. Một quản trị viên dự án giỏi là ng−ời biết sắp xếp nhân sự vào vị trí đúng với khả 
năng và sở thích của ng−ời lao động. 
5.2.5.3. Tạo động lực thúc đẩy 
Động lực thúc đẩy (ĐLTĐ) mang những khía cạnh riêng t− và chuyên nghiệp. 
Động lực chuyên nghiệp phát sinh từ mong muốn làm một công việc tốt. Mọi ng−ời 
đ−ợc khuyến khích làm một tốt khi họ đ−ợc đối xử nh− một ng−ời có khả năng làm 
việc chuyên nghiệp và đ−ợc làm công việc thú vị, có ý nghĩa, đ−ợc đ−a ra các quyết 
định tự do và các phát kiến sáng tạo. 
ĐLTĐ cá nhân xuất phát từ mong muốn cải hiện vị trí của ng−ời đó trong cuộc 
sống. Vị trí đó có thể mang tính rất riêng t− ví dụ nh− có thể kiếm đ−ợc nhiều tiền hơn, 
mua đ−ợc ngôi nhà to hơn, trở thành nhà phân tích hoặc một nhà quản lý v.v.. 
Cách thức quản lý dự án là nhân tố quyết định của ĐLTĐ cá nhân. Một quản trị 
viên dự án biết tạo điều kiện cho nhân viên làm việc, kiểm soát, hạn chế rủi ro và cho 
phép mọi nhu cầu cá nhân (hợp lý) đều đ−ợc đáp ứng thì sẽ nhận đ−ợc sự trung thành 
bất tận nơi nhân viên. Một quản trị viên dự án mà chỉ coi nhân viên của mình là những 
ng−ời kém cỏi, l−ờng biếng và chậm chạp thì cũng có thể nhận đ−ợc những kết quả 
mong muốn nh−ng phải thông qua sự hăm doạ và ép buộc, đồng thời gây thành kiến 
với nhân viên. 
Quản trị viên dự án phải sâu sát, t−ờng tận từng nhân viên để có thể động viên 
khen th−ởng và phân chia công việc một cách hợp lý nhằm giúp họ đạt đ−ợc mục đích. 
Cam kết giúp đỡ nhân viên đạt đ−ợc mục đích cá nhân của quản trị viên dự án sẽ quyết 
định ĐLTĐ chuyên nghiệp của các nhân viên. ĐLTĐ có 3 khía cạnh: 
• Thứ nhất, bản thân các công việc trong dự án có thể đ−ợc sử dụng cho các mục 
tiêu chuyên nghiệp khác nữa bao gồm các công việc mới và tiến tới một vị trí 
mới, kinh nghiệm mới và trách nhiệm mới. 
Th.S. Nguyễn Thế C−ờng - Khoa CNTT - Đại học Hàng hải 
Bài giảng môn học Công nghệ phầm mềm Trang 91
• Thứ hai, quản trị viên dự án phái thật cẩn thận trong việc th−ởng phạt để đáp ứng 
nhu cầu công việc, phải đánh giá khách quan mức độ và tầm quan trọng các 
đóng góp của nhân viên cho công việc. 
• Thứ ba, nhân viên phải cam kết làm việc tích cực hơn nữa để nhận đ−ợc khen 
th−ởng. 
5.2.5.4. Hoạch định nghề nghiệp 
Nhân viên phải đ−ợc biết kế hoạch của đơn vị mình trong thời gian tới và có định 
h−ớng rõ ràng, hiểu đ−ợc dự kiến về công việc trong t−ơng lai. Họ làm xong công việc 
này thì có thể thực hiện tiếp các công việc gì. Từ đó nhân viên có thể xác định khoảng 
thời gian có thể ở lại với dự án. 
Quản trị viên phải đ−a ra kế hoạch cụ thể rõ ràng. Tuân theo một lộ trình nhất 
định: Ví dụ, trong 6 tháng đầu làm gì, tiếp theo làm gì... 
5.2.5.5. Đào tạo, huấn luyện 
5.2.5.6. Thẩm định 
Th.S. Nguyễn Thế C−ờng - Khoa CNTT - Đại học Hàng hải