Trên cả lý thuyết - Những bài học kinh doanh Steve Jobs để lại cho thế giới (Phần 1)

	có	gần	50.000	nhân	viên,	có	khoảng	10.000	người	làm	việc	ở
các	cửa	hàng	bán	lẻ.	Công	việc	của	tôi	là	hợp	tác	với	100	nhân	viên	cấp	cao.
Không	phải	tất	cả	họ	đều	là	phó	giám	đốc,	có	một	số	người	chỉ	là	nhân	viên
nghiên	cứu	chủ	chốt.	Vì	thế,	khi	một	điểm	tốt	xuất	hiện	thì	một	trong	những
công	việc	của	tôi	chính	là	để	mọi	người	nhìn	ra	được	nó,	tìm	hiểu	cách	nhìn
của	những	người	khác	nhau,	để	mọi	người	triển	khai	thảo	luận,	thậm	chí	là
biện	luận,	để	100	người	này	giao	lưu	tư	tưởng”.
Khác	với	những	ông	chủ	không	thích	nhân	viên	đưa	ra	ý	kiến	bất	đồng	với
mình,	điều	mà	Jobs	hi	vọng	nhìn	thấy	nhất	chính	là	các	anh	tài	dưới	quyền
mình	thách	thức	lẫn	nhau	trong	cuộc	họp,	từ	đó	khiến	sản	phẩm	thêm	hoàn
thiện,	hoàn	mĩ.	Cùng	họp	với	Jobs	đối	với	nhiều	người	chẳng	khác	nào	được
thử	thách	trong	một	cuộc	chiến	khốc	liệt.	Ông	sẽ	thách	thức	bất	kì	ai	trong
buổi	họp,	đồng	thời	 thái	độ	không	hề	thân	thiện	chút	nào,	 thường	là	 thô	lỗ
cực	độ.	Cuộc	họp	ngày	thứ	Hai	mà	Jobs	kiên	trì	duy	trì	trên	thực	tế	chính	là
một	buổi	thảo	luận	đầy	khó	khăn.
Trong	một	cuộc	họp	ngày	 thứ	Hai	của	Apple,	Jobs	bày	 tỏ	hứng	 thú	của
mình	với	kĩ	thuật	con	chíp	mới	nhất	mà	Intel	đang	khai	thác,	nhưng	Hordy	-
người	phụ	trách	công	việc	thiết	kế	ở	Apple	lại	có	cách	nhìn	khác	về	kĩ	thuật
này,	đồng	thời	vì	thế	mà	phát	sinh	tranh	cãi	gay	gắt	với	Jobs.	Đến	tối,	Jobs
đã	chặn	Hordy	lại	khi	ông	ta	chuẩn	bị	về	nhà,	tiếp	tục	phản	bác	quan	điểm
mà	Hordy	đưa	ra	trong	cuộc	họp,	nhưng	lần	này	Jobs	có	vẻ	kiên	quyết	hơn
rất	nhiều.	Về	sau	Hordy	mới	hiểu,	 thì	ra	Jobs	vừa	gọi	một	cuộc	điện	thoại
cho	Andrew	S.Grove,	chủ	tịch	hội	đồng	quản	trị	của	công	ty	Intel,	hỏi	ông	ta
về	quan	điểm	mà	Hordy	đề	cập	 tới.	“Nếu	bạn	 là	một	người	bảo	sao	nghe
vậy,	chắc	chắn	bạn	sẽ	chết	trong	tay	Steve,	bởi	vì	ông	ấy	vô	cùng	tự	tin	với
những	việc	mình	đã	biết,	vì	thế	ông	ấy	cần	người	khác	có	thể	thách	thức	ông
ấy.	Dĩ	nhiên,	bạn	cũng	đừng	hòng	dọa	nạt	một	người	bất	cứ	lúc	nào	cũng	có
thể	nhấc	điện	thoại	lên	nói	chuyện	với	Andrew”.	Nhắc	tới	câu	chuyện	này,
Hordy	không	khỏi	bật	cười.
Trong	cuộc	họp	ngày	 thứ	Hai,	 Jobs	 thường	sẽ	ép	những	nhân	viên	khác
phục	tùng	ý	kiến	của	mình.	Nhưng	nếu	người	khác	kiên	trì	với	suy	nghĩ	của
mình,	 Jobs	 sẽ	 yêu	 cầu	 họ	 chứng	minh,	 qua	 đó	 khảo	 nghiệm	 những	 người
khác	trong	nhóm	có	thực	sự	hiểu	rõ	thứ	mà	mình	đang	nắm	được	hay	không,
có	luận	cứ	chắc	chắn	hay	không.	Với	Jobs,	nếu	những	người	tham	gia	cuộc
họp	càng	kiên	trì	với	cách	nhìn	của	bản	thân	thì	họ	sẽ	càng	có	khả	năng	làm
đúng.
Cho	 dù	 là	một	 doanh	 nghiệp	 lớn	 hàng	 đầu	 trong	 ngành	 như	Apple	 hay
doanh	nghiệp	nhỏ	chỉ	có	vài	nhân	viên	đến	mười	mấy	nhân	viên	thì	chế	độ
cuộc	họp	 thường	 lệ,	đặc	biệt	 là	cuộc	họp	hàng	 tuần	cũng	đều	vô	cùng	cần
thiết.	Có	vẻ	như	phần	lớn	lãnh	đạo	doanh	nghiệp	chưa	ý	thức	được	lợi	 ích
của	việc	mở	cuộc	họp	hàng	tuần	kiểu	như	Jobs.	Thực	ra,	ngoài	những	lợi	ích
mà	Jobs	đã	nói	thì	cuộc	họp	hàng	tuần	còn	có	tác	dụng	khác	nữa:
1.	Khắc	phục	sức	ỳ	của	nhân	viên
Sức	ỳ	là	một	trong	những	bản	tính	của	con	người,	mỗi	người	đều	có	sức	ỳ,
chỉ	là	nhiều	hay	ít	mà	thôi.	Một	nhân	viên	làm	việc	ở	nguyên	một	vị	trí	càng
lâu	thì	sức	ỳ	sẽ	càng	lớn.	Lâu	dần,	rất	dễ	biến	thành	cẩu	thả.	Nếu	không	có
áp	lực	từ	bên	ngoài,	rất	ít	nhân	viên	sẽ	chủ	động,	tích	cực	suy	nghĩ,	tổng	kết,
kiểm	điểm	công	việc	của	mình.	Cuộc	họp	hàng	tuần	sẽ	là	một	phương	thức
tạo	áp	lực	rất	 tốt,	bắt	buộc	các	nhân	viên	phải	tổng	kết	và	kiểm	điểm	công
việc	của	mình.	Điều	đó	cũng	thích	hợp	với	người	lãnh	đạo	doanh	nghiệp.
2.	Tăng	cường	giao	lưu	trong	đội	ngũ
Thông	thường,	người	lãnh	đạo	doanh	nghiệp	khá	bận,	cơ	hội	thực	sự	được
giao	 lưu	với	nhân	viên	khá	 ít,	cho	dù	có	 lúc	ngồi	xuống	 tâm	sự,	bàn	công
việc	với	nhân	viên	nhưng	vẫn	tồn	tại	sự	khác	biệt	rất	lớn	so	với	với	cách	giao
tiếp	chính	thức	như	cuộc	họp	hàng	tuần.	Thực	ra	cuộc	họp	hàng	tuần	là	một
nơi	giao	lưu	chính	thức	giữa	nhân	viên	với	nhân	viên,	nhân	viên	với	người
lãnh	đạo.	Ở	đây	mọi	người	có	thể	nói	những	điều	mình	muốn,	đi	sâu	giao	lưu
về	 nội	 dung	 công	 việc	 quan	 trọng	 và	 những	 vấn	 đề	 trong	 công	 việc	 bình
thường.	Hiệu	 quả	 này	 rất	 khó	 có	 thể	 đạt	 được	 trong	 những	 cuộc	 giao	 lưu
không	chính	thức.
3.	Tăng	thêm	sức	ngưng	tụ	và	sức	cạnh	tranh	trong	đội	ngũ
Nếu	một	công	ty	hoàn	toàn	không	sinh	hoạt	đoàn	thể,	không	mở	cuộc	họp
hàng	 tuần	 thì	 rất	 có	 thể	 sẽ	dẫn	đến	 tình	 trạng	nhân	viên	 thiếu	đi	 cảm	giác
đoàn	kết	và	gắn	bó	với	doanh	nghiệp.	Đó	là	biểu	hiện	rõ	rệt	của	một	doanh
nghiệp	thiếu	tính	đoàn	kết	hiệp	đồng.	Đồng	thời,	cuộc	họp	hàng	tuần	cũng	là
một	nơi	học	tập	rất	tốt,	một	số	nhân	viên	tiên	tiến	có	thể	tiến	hành	giao	lưu
và	chia	sẻ	kinh	nghiệm	với	các	đồng	nghiệp,	đi	sâu	thảo	luận	nội	dung	công
việc	trọng	điểm.	Đó	đều	là	con	đường	để	nhân	viên	học	tập	và	tiến	bộ.	Chỉ
có	đội	ngũ	duy	 trì	được	 trạng	 thái	không	ngừng	học	 tập	 thì	mới	có	 thể	 trở
thành	đội	ngũ	có	sức	cạnh	tranh	tốt.
KHÍCH	LỆ	SỞ	HỮU	CỔ	PHẦN	CỦA	HÃNG
Ở	Apple,	chúng	tôi	cho	tất	cả	nhân	viên	sở	hữu	cổ	phiếu	từ	rất	sớm,	chúng
tôi	là	một	trong	những	công	ty	đầu	tiên	ở	Thung	lũng	Silicon	thực	hiện	chế
độ	cổ	phiếu.	Khi	quay	 lại	Apple,	 tôi	đã	xóa	bỏ	phần	 lớn	 tiền	 thưởng,	 thay
vào	đó	là	thưởng	cổ	phần.
Steve	Jobs
Năm	1985,	sau	khi	Jobs	bị	ép	rời	khỏi	Apple,	hãng	này	bắt	đầu	gặp	phải
hàng	 loạt	 khó	 khăn.	 Sau	 khi	mất	 đi	 “thuyền	 trưởng	 cướp	 biển”	 đầy	 nhiệt
tình,	đam	mê,	nội	bộ	Apple	nhanh	chóng	gặp	trục	trặc,	các	nhân	viên	bắt	đầu
dần	dần	mất	đi	nhiệt	tình	đối	với	công	việc.	Họ	không	còn	tích	cực	làm	việc
như	trước,	cả	hãng	dần	trở	nên	lười	biếng	và	buông	thả.
Năm	1997,	Jobs	quay	lại	Apple.	Sau	khi	tìm	hiểu	hiện	trạng	của	hãng,	ông
lập	 tức	 xóa	 bỏ	 phần	 lớn	 tiền	 thưởng	 của	 nhân	 viên,	 chuyển	 sang	 thay	 thế
bằng	cổ	phiếu.	Thông	qua	việc	khiến	nhân	viên	trở	thành	cổ	đông	của	hãng,
gắn	kết	tiền	đồ	của	họ	với	số	phận	của	Apple,	Jobs	đã	khiến	hầu	hết	các	nhân
viên	của	hãng	đều	đồng	thời	có	tiền	lương	và	cổ	phiếu,	bây	giờ	nhìn	lại,	đó
là	một	phương	thức	quản	lí	vô	cùng	thông	minh.
Vào	thời	điểm	Jobs	vừa	quay	về	Apple,	do	tình	hình	hoạt	động	của	hãng
không	 tốt	 nên	 rất	 nhiều	 nhân	 viên	 có	 ý	 định	 rời	 khỏi	Apple,	 vì	 chuyện	 đó
Jobs	đã	hao	tốn	rất	nhiều	tinh	lực.	Để	khôi	phục	tinh	thần	làm	việc	tích	cực,
giữa	ông	và	hội	đồng	quản	trị	đã	nổ	ra	một	cuộc	tranh	luận	gay	gắt,	ông	nỗ
lực	 thuyết	 phục	 họ	 bán	 cổ	 phiếu	 cho	 nhân	 viên	 với	 giá	 thấp.	 Cuối	 cùng,
Apple	đưa	 ra	một	 kế	hoạch	mua	cổ	phiếu	 rất	được	chào	đón,	 tức	 là	nhân
viên	có	thể	dùng	tiền	lương	của	mình	để	mua	cổ	phiếu	được	chiết	khấu,	đồng
thời	giá	cổ	phiếu	này	là	giá	thấp	nhất	trong	vòng	sáu	tháng	trước	ngày	mua.
Kết	quả	là	nhân	viên	Apple	có	được	lợi	nhuận	hậu	hĩnh	từ	cổ	phiếu.
Do	có	được	phúc	lợi	cổ	phiếu	nên	lợi	ích	kinh	tế	của	nhân	viên	Apple	gắn
bó	 mật	 thiết	 với	 hãng.	 Đối	 với	 phần	 lớn	 nhân	 viên	 mà	 nói,	 đó	 chính	 là
nguyên	nhân	trực	tiếp	thôi	thúc	họ	phấn	đấu	để	xây	dựng	và	bảo	vệ	lợi	ích
của	hãng.	Có	một	số	nhân	viên	đã	mạnh	dạn	tố	giác	những	nhân	viên	đã	tiết
lộ	kế	hoạch	sản	phẩm	cho	truyền	thông,	bởi	vì	ngăn	chặn	được	hành	vi	này
thì	họ	sẽ	có	được	lợi	ích	nhất	định.
Quyền	 chọn	 chứng	khoán	 là	một	 vũ	khí	 khích	 lệ	mang	 tính	 chiến	 lược.
Trong	rất	nhiều	công	ty,	khích	lệ	bằng	cổ	phần	được	sử	dụng	rộng	rãi,	hơn
nữa	chỉ	tiêu	thành	tích	không	hề	quan	trọng.	Khích	lệ	cổ	phần	giống	như	tấm
séc	 thu	hút	nhân	 tài,	khiến	rất	nhiều	người	ý	 thức	được	sự	gắn	bó	của	bản
thân	đối	với	công	ty.	Nếu	trong	tương	lai,	thành	tích	của	công	ty	không	tốt
thì	lời	hứa	quyền	chọn	cũng	không	thể	thực	hiện.
Tuy	nhiên,	khích	lệ	bằng	cổ	phần	không	phải	là	chìa	khóa	vạn	năng	mà	là
con	dao	hai	lưỡi,	sử	dụng	đúng	đắn	thì	có	thể	khiến	doanh	nghiệp	luôn	phát
triển	 theo	hướng	 tích	cực,	còn	nếu	bị	 lạm	dụng	hoặc	bóp	méo	 thì	sẽ	khiến
doanh	nghiệp	gặp	tổn	thất	rất	lớn.	Giá	cổ	phiếu	và	lợi	ích	cá	nhân	của	người
quản	 lí	 gắn	 liền	với	nhau,	khi	 số	 lợi	nhuận	càng	nhiều	 thì	 sự	 tham	 lam	sẽ
được	biểu	hiện	ra	ngoài,	và	như	thế	sự	khích	lệ	thông	qua	cổ	phần	cũng	sẽ
thể	hiện	mặt	trái	của	nó.
Vụ	án	công	 ty	Enron	–	công	 ty	năng	 lượng	hàng	đầu	phá	sản	gây	chấn
động	toàn	cầu	năm	2001,	cuối	cùng	kết	thúc	bằng	việc	cựu	chủ	tịch	Jeffrey
Skilling	 bị	 tuyên	 phạt	 tù	 24	 năm	4	 tháng.	Cấp	 quản	 lí	 của	 công	 ty	 này	 vì
muốn	 có	 được	 quyền	 chọn	 nên	 đã	 nhiều	 lần	 giấu	 giếm	 các	 giao	 dịch	 liên
quan	và	công	bố	thông	tin,	đồng	thời	dùng	thủ	đoạn	làm	giả	tài	chính	để	đẩy
cao	giá	cổ	phiếu,	 trở	 thành	vụ	án	đáng	xấu	hổ	do	 tập	 thể	quản	 lí	cấp	cao
phạm	tội	 làm	giả	lớn	nhất	 trên	thị	 trường	chứng	khoán	thời	ấy.	Số	là	năm
1986,	công	ty	Enron	tiến	hành	khích	lệ	quyền	chọn	cổ	phần	với	cấp	quản	lí
trên	cơ	sở	giá	thị	trường,	nhằm	khiến	thành	tích	của	nhân	viên	quản	lí	cấp
cao	gắn	kết	chặt	chẽ	với	tài	sản	được	tạo	ra	của	cổ	đông.	Trước	quyền	lợi
hấp	dẫn	này,	quản	lí	cấp	cao	của	Enron	bắt	đầu	nghĩ	cách	xem	làm	thế	nào
để	tiếp	tục	tìm	kiếm	cơ	hội	mở	rộng	quy	mô,	đồng	thời	duy	trì	tính	ổn	định
của	tăng	trưởng	lợi	nhuận	để	đảm	bảo	thực	hiện	quyền	chọn	cổ	phiếu	của
cấp	quản	lí.	Sau	năm	1997,	cấp	quản	lí	cấp	cao	của	Enron	bí	quá	hóa	liều,
lợi	dụng	giao	dịch	liên	quan	với	doanh	nghiệp,	đồng	thời	ra	sức	sử	dụng	các
thủ	đoạn	 tài	chính,	 sử	dụng	công	cụ	biến	đơn	giản	 thành	phức	 tạp	để	“vẽ
ra”	 lợi	 nhuận,	 làm	 báo	 cáo	 tài	 chính	 giả	 mạo	 hòng	 đạt	 mục	 đích	 nhanh
chóng	tăng	cổ	phần,	thu	được	lợi	ích	lớn	nhất.
Vì	sức	cám	dỗ	to	lớn	của	khích	lệ	bằng	cổ	phần	nên	quản	lí	của	Enron	đã
đánh	mất	đi	đạo	đức	và	niềm	tin	cần	có	của	người	kinh	doanh,	vì	muốn	tạo
ra	thành	tích	cao	mà	đã	không	từ	thủ	đoạn,	cuối	cùng	khiến	Enron	sụp	đổ,
làm	cho	hàng	ngàn	hàng	vạn	người	đầu	tư	bị	tổn	thất,	tín	dụng	của	thị	trường
tài	chính	Mĩ	bị	xáo	động.
Vụ	 án	 này	 cho	 thấy,	 khích	 lệ	 bằng	 cổ	 phần	 có	mặt	 trái	 của	 nó,	 doanh
nghiệp	cần	thận	trọng	khi	sử	dụng	liều	thuốc	kích	thích	này,	phải	suy	nghĩ
thật	kĩ	và	đặt	lợi	ích	lâu	dài	của	doanh	nghiệp	lên	hàng	đầu.