Báo cáo bài tập nhóm Nghề quản lý - Trương Đình Quế

để đưa ra quyết định. Vì nhà quản lý thường có 
nhiều thông tin hơn bất kì thành viên nào trong nhóm, nên nhà quản lý thường đóng vai 
trò quan trọng trong việc đưa ra quyết định làm dự án. Mintzberg đã xác định được bốn 
giải pháp mà người quản lý phải thực hiện: 
 Vai trò phụ trách của nhà đầu tư: là cố gắng để cải thiện các đơn vị. Trong vai 
trò phụ trách, nhà quản lý liên tục đưa ra những ý tưởng tốt. Và khi tìm thấy, họ 
có thể bắt đầu 1 dự án phát triển- đây là vai trò của người phụ trách. Ngay cả các 
nhà quản lý dự án đôi khi có thể đóng vai trò này, đệ trình các dự án cho các quản 
lý cấp cao. Điều này sẽ đặc biệt đúng với các nhà quản lý dự án kỹ thuật, những 
người nghĩ ra các ứng dụng cho công nghệ và đề xuất các dự án phát triển sản 
phẩm mới. Chúng tôi cũng nhận thấy một số công ty làm dự án phát triển kinh 
doanh mới, do đó, người quản lý dự án phải đóng vai trò phụ trách hoàn toàn. 
 Một vai trò ra quyết định khác là giải quyết sự rắc rối. Các nhà quản lý là người 
khởi xướng trong vai trò phụ trách. Trong vai trò giải quyết rắc rối, họ phản ứng 
với những áp lực thay đổi nằm ngoài tầm kiểm soát của họ. Đối với quản lý dự 
án, có thể có những thay đổi trong phạm vi hoạt động, các sự cố, thiếu nguồn 
nhân lực chủ chốt, và mâu thuẫn với các nhà quản lý chức năng về các ưu tiên. 
 Vai trò phân bổ nguồn lực có thể nhiều nhân sự ở vị trí quản lý chức năng hơn 
so với quản lý dự án. , nhưng ngay cả các nhà quản lý dự án cũng phải chịu trách 
nhiệm quyết định ai sẽ làm những gì trong một đội dự án. Một trong những vấn 
đề quan trọng nhất mà các nhà quản lý phân bổ là thời gian riêng của chính họ. 
Tiếp cận với một người quản lý cho thấy rõ người đó là trung tâm hoạt động của 
nhóm và là người đưa ra quyết định. 
 Vai trò người đàm phán: Phải đặt ra câu hỏi về tầm quan trọng của vai trò này 
đối với các nhà quản lý dự án. Cùng với vai trò lãnh đạo, điều này có nghĩa là bạn 
hoàn thành công việc khi không có thẩm quyền. Những nhà quản lý dự án ở mọi 
cấp đều phải tốn 1 thời gian đáng kể trong những cuộc đàm phán và đàm phán 
chính là con đường sống của người quản lý dự án. 
 Công việc tích hợp 
 Điều quan trọng phải nhấn mạnh rằng 10 vai trò được mô tả bởi Mintzberg là 
không thể tách rời. Chúng kết hợp thành 1 cấu trúc, 1 thể thống nhất. Nhưng điều này 
không có nghĩa là tất cả các nhà quản lý phải tập trung đều vào thực hiện cả 10 vai trò. 
Chức năng nhà quản lý sẽ chỉ ra vai trò nào cần dành nhiều thời gian hơn so với những 
vai trò khác. Tuy nhiên, bạn không thể bỏ qua 1 vai trò nào trong công việc quản lý. 
 Thực tế hình thành 1 thể thống nhất là 1 trong những lý do tạo nên khó khăn trong 
việc quản lý đội của mình "Hai hoặc ba người không thể chia sẻ một vị trí quản lý duy 
nhất, trừ khi họ có thể hoạt động như một tập thể”. Điều đó có nghĩa là họ không thể 
phân chia mười vai trò ra, trừ trường hợp họ có thể khôi phục lại chúng 1 cách cẩn thận 
".(Mintzberg, 1989, trang 22). Vấn đề lớn nhất là vai trò cung cấp thông tin. Nếu như 
không có một sự cung cấp thông tin quản lý đầy đủ thì việc quản lý nhóm sẽ thất bại. Vì 
thế đây là vấn đề gần như không thể đạt được nên chúng ta khó tránh khỏi những trục 
trặc, rắc rối trong nhóm. 
NHỮNG QUYẾT ĐỊNH DỰA TRÊN THỰC TẾ 
 Người ta thường cho rằng, để có hiệu quả chúng ta phải hiểu chính mình. Hiểu 
biết về công tác quản lý là một bước theo hướng đó. Thành công phụ thuộc vào các nhà 
quản lý hiểu và đối phó với những áp lực, tình huống khó xử trong công việc như thế nào. 
Mintzberg đã đưa ra ba lĩnh vực cụ thể đáng quan tâm của các nhà quản lý. Tôi tin rằng 
tất cả điều này đều cần thiết cho nhà quản lý dự án. 
 1. Nhà quản lý dự án phải tìm cách chia sẻ thông tin đặc quyền của mình một 
cách có hệ thống. Điều này có thể được thực hiện thông qua các buổi trao đổi thường 
xuyên với các thành viên trưởng nhóm, bằng cách duy trì một nhật ký các thông tin quan 
trọng, hoặc bằng 1 bộ nhớ thiết bị. Khi thành viên trưởng nhóm có thông tin tốt hơn, họ 
có thể đưa ra những quyết định mà đáng lẽ phải được giải quyết bởi nhà quản lý dự án. 
Trong cuốn sách của mình “Nhà lãnh đạo và Khoa học mới”, Margaret Wheatley đã viết 
rằng thông tin là tự tổ chức, và các nhóm có thể hưởng lợi rất nhiều vì có cùng thông tin 
sử dụng mà người quản lý có. 
 2. Nhà quản lý dự án phải tránh những áp lực có thể dẫn đến sự hời hợt bằng 
cách chú ý vào các nguyên nhân, bằng việc nhìn vào viễn cảnh lớn và bằng cách sử 
dụng dữ liệu phân tích. Điều này giúp nắm rõ vấn đề nào cần ưu tiên và vấn đề nào 
không. Nhờ vào đó, bạn không tốn quá nhiều thời gian cho những vấn đề đơn giản như 
khi giải quyết các vấn đề phức tạp. Các thành viên trong nhóm có thời gian để phân tích 
các tồn đọng của dự án. Người quản lý phải tận dụng tối đa những gì họ có để cung cấp 
thông tin và đưa ra hoạt động thích hợp dựa trên những thông tin đó. 
 3. Nhà quản lý dự án phải điều khiển thời gian của họ bằng cách chuyển nghĩa 
vụ thành lợi thế và chuyển những điều họ muốn làm thành nghĩa vụ. Có nhiều thứ 
nhà quản lý có nghĩa vụ phải làm mà từ đó có thể gây ra sự lãng phí thời gian. Người 
quản lý có hiệu quả sẽ làm cho nghĩa vụ trở thành một cái gì đó tích cực. Ví dụ, một bài 
thuyết trình có thể trở thành một cơ hội để vận động nguồn lực cho đội. Một cuộc giao 
lưu với khách hàng có thể là một cơ hội thu hút thêm kinh doanh. Nếu một người quản lý 
khởi tạo một dự án hay tiểu dự án, anh ta có thể buộc những người khác báo cáo lại với 
anh ta. 
LỜI CHÚ Ý 
“N u chỉ vì một vài nhà quản lý thi t lập k hoạch cho dự á k ô c ĩa là à 
quản lý dự án nên bỏ qua quá trình này. N u ta không có k hoạch trong tay, ta sẽ 
không làm chủ đ ợc” 
 Có thể dễ dàng kết luận rằng, bởi vì có số ít nhà quản lý dành nhiều thời gian để 
lên kế hoạch, và điều này là phù hợp với những nhà quản lý dự án. Mỗi nghiên cứu lớn 
mà tôi đã làm về sự tương quan giữa những gì nhà quản lý thực hiện và những dự án 
thành công cho thấy việc lên kế hoạch là rất quan trọng. Điều quan trọng là các nhà quản 
lý dự án có năng lực thường tạo nên những dự án quy hoạch tốt. Họ không làm điều đó 
một cách trực tiếp. Như tôi đã viết trong sách, nguyên tắc đầu tiên của việc lên kế hoạch 
là những người thực hiện công việc nên tiến hành lên kế hoạch cụ thể. Có 2 lý do cơ bản 
chứng minh điều này là đúng: 
 1. Họ không chuyển giao kế hoạch cho ai khác, không phải vì cái tôi của họ mà là 
do sự thiếu chính xác về sự ước lượng, chuỗi liên quan hay tất cả mọi thứ. 
 2. Nói chung, nhóm nghiên cứu sẽ nghĩ về những điều mà không một cá nhân (cụ 
thể là người quản lý dự án) sẽ nghĩ đến. 
 Thực tế là các nhà quản lý dự án phải kiểm soát kết quả nhận được từ nhóm dự án. 
Kiểm soát được định nghĩa là so sánh bạn đang ở đâu với bạn sẽ làm gì, vì vậy bạn có thể 
khắc phục khi có sự sai lệch, nếu bạn không có kế hoạch, bạn không thể kiểm soát, vì vậy 
bạn không có bất cứ thứ gì để tiến hành so sánh. Vì lý do đó, lên kế hoạch không phải là 
một lựa chọn, đó là một yêu cầu! Nếu có nhiều nhà quản lý dự án dành thời gian cho việc 
lập kế hoạch, thì sẽ có ít tổ chức rơi vào khủng hoảng hơn. 
NHỮNG VAI TRÒ KHÔNG THUỘC LĨNH VỰC QUẢN LÝ 
 Trong khi các vai trò Minzberg có thể mô tả hầu hết các nhiệm vụ chính thức của 
nhà quản lý nhưng có những vai trò khác mà các nhà quản lý có thể thực hiện trong lĩnh 
vực chuyên môn mặc dù những vai trò này là “không chính thức”. Chúng sẽ không bao 
giờ xuất hiện trong phần mô tả công việc, nhưng nếu như người quản lý mà không thực 
hiện chúng thì sẽ mất đi cơ hội để phát triển lòng trung thành và sự nhiệt tình của cấp 
dưới. 
 Khuyên bảo, tư vấn 
 Khi một thành viên trong nhóm dự án của bạn có vấn đề cá nhân nghiêm trọng, 
bạn có thể thể hiện sự đồng cảm, quan tâm, và giúp cá nhân đó vượt qua cuộc khủng 
hoảng. Tất nhiên điều này là không cần thiết và không phải là một phần của công việc 
chính thức của quản lý, nhưng các nhân viên luôn mong đợi điều này ở 1 mức độ nào đó. 
Từ lâu tôi đã tin rằng nhân viên liên kết với nhà quản lý của họ theo những cách giống 
như họ làm với cha mẹ họ, tùy theo giới tính của bạn. Đó là, nếu bạn là nam, nhân viên sẽ 
liên kết với bạn giống như giữa cô ta và cha cô ấy. Và chúng tôi hy vọng các bậc cha mẹ 
có thể đồng cảm với cho chúng tôi trong những lúc khó khăn. 
 Nhà quản lý không làm điều này có thể được xem là lạnh lùng và vô cảm. Những 
nhà quản lý như vậy khó có thể hy vọng rằng cấp dưới sẽ cam kết gắn bó chặt chẽ với họ 
hay với đội của họ. Trong nhiều trường hợp, những người cấp dưới sẽ chỉ thực hiện tối 
thiểu năng lực để phải hoàn thành công việc đề ra và sẽ không thực hiện nhiều hơn. 
 Người tư vấn hay người hướng dẫn 
 Nhà quản lý chức năng có trách nhiệm khá rõ ràng để phát triển các thành viên 
trong phòng ban của họ. Điều này được thực hiện thông qua tư vấn và hướng dẫn. Nhưng 
còn những nhà quản lý dự án? Điều này có nên là 1 phần công việc của họ? 
 Tôi tin rằng có, nhưng không nhất thiết trong việc giúp họ làm việc tốt hơn. Thay 
vào đó, nó có thể giúp họ quản lý công việc tốt hơn. Tôi có thể tin rằng khả năng quản lý 
dự án đòi hỏi kỹ năng tự quản lý, và nhà quản lý dự án có thể giúp nhân viên cấp dưới 
phát triển kỹ năng đó. 
 Nó nằm ngoài phạm vi của cuốn sách này để giải thích chi tiết cách hướng dẫn 
một nhân viên cấp dưới, nhưng người quản lý dự án, những người muốn có một đội ngũ 
nhân viên với hiệu suất cao nên học tập những kỹ năng giá trị này. 
 Là một phần của vai trò này, người quản lý có thể giúp cấp dưới phát triển sự 
nghiệp của họ. Với một số người điều đó có vẻ điên rồ khi giúp một thành viên ra khỏi 
nhóm của mình để đi đến nơi khác, nhưng làm như vậy sẽ để lại một ấn tượng rất tốt cho 
cấp dưới và làm tăng lòng trung thành của nhóm. Ngoài ra, nếu cố gắng giữ một người ở 
lại khi người đó không muốn thì thật là ích kỷ và gây tổn hại cho tổ chức trong thời gian 
dài. 
 TÀI LIỆU THAM KHẢO 
- 2008-James Lewis-Mastering Project Management 2nd Ed