Bài tập lớn môn Quản lý dự án cho kỹ sư - Section 5: Whole brain project management (Part 2) - Đồng Văn Hiệp

ôi không thấy cách nào để chúng ta có thể làm bất kỳ điều gì 
tốt hơn. Chúng tôi đã làm tất cả những gì có thể để hoàn thành công việc đúng thời 
hạn. Tôi cảm thấy thực sự rất thất vọng trên toàn bộ điều đó!" 
"Khi nhìn vào những con số," Chuck nói, "Tôi tin rằng chúng tôi đã được 
thiết lập để bắt đầu. Chúng tôi đã được giao cho các dự án với tỷ lệ 95 phần trăm, 
diều đó là quá cao." 
"Tôi không thích khái niệm chúng ta bắt đầu với nơi đầu tiên," Karen kêu 
lên. "Nó thì quá ổn định." 
Don đã nghiên cứu lịch trình. "Chúng ta nên di chuyển hai nhiệm vụ song 
song", ông cung cấp. "Sau đó, chúng ta có thể hoàn thành đúng thời hạn." 
NHÓM 4 Trang 13 
Wanda đưa ra điều này. "Bạn luôn luôn thay đổi kế hoạch", cô khẳng định. 
"Bạn không thể nhìn thấy chúng tôi đã làm tất cả những gì chúng tôi có thể để đáp 
ứng thời hạn?" 
"Tuy nhiên, lịch trình là phần quan trọng nhất của kế hoạch dự án", Don nói 
việc phòng thủ. "Nếu chúng ta không sử dụng đúng tiến độ, chúng ta không thể hy 
vọng sẽ hoàn thành công việc đúng thời hạn. Đó là vấn đề tổ chức tốt hơn." 
"Nó không quan trọng là chúng tôi tổ chức tốt như thế nào nếu khái niệm này 
là không tốt để bắt đầu," Karen xen vào 
Tại thời điểm này, người quản lý dự án, Beth, ngắt lời. "Được rồi, chúng ta 
hãy bình tĩnh một chút", cô nói. "Và chúng ta hãy nhìn vào những gì đang xảy ra." 
 Tất cả họ đều tựa lưng trên ghế và chờ đợi Beth để tiếp tục. 
 "Wanda, bạn lo lắng về những nỗ lực mà bạn đã đưa vào công việc, và bạn 
đang cảm thấy một chút tội lỗi vì điều đó đã không trả hết," Beth nói. "Trong điều 
kiện của hồ sơ HBDI của bạn, bạn đang suy nghĩ trong góc phần tư C". 
 Wanda gật đầu đồng ý. 
 "Và Karen, bạn đang ở trong D góc phần tư, suy nghĩ về khái niệm, như 
thường lệ," Beth nói. 
 Karen mỉm cười và gật đầu. Beth có cô ủng hộ. 
 Beth tiếp tục đi xung quanh bàn. "Đương nhiên, Don thì quan tâm đến lịch 
trình. Anh ấy có tư tưởng chủ yếu là góc phần tư B, và Chuck đang phân tích 
những con số suy nghĩ của mình-Một góc phần tư bình thường A. " 
 Mọi người đều bật cười. 
 "Tin xấu là mỗi người trong chúng ta thấy tình hình từ một góc độ khác 
nhau," Beth tiếp tục. "Và tin tốt là mỗi người trong chúng ta thấy tình hình từ một 
góc độ khác nhau." 
 Cô dừng lại để cho sự đụng chạm trong bình luận của cô được bãi bỏ toàn 
bộ. 
NHÓM 4 Trang 14 
“Đó là sự thật” Karen nói . “Nếu tất cả chúng ta đã thấy nó cùng một cách thì 
chúng ta có thể sẽ rơi vào tư duy tập thể và điều đó thật sự gây ra rắc rối” 
“Chính xác” Beth nói “ . “ Chúng ta cần những quan điểm là một nhóm hiệu 
quả, nhưng phong cách khác nhau của chúng ta làm cho chúng ta nghĩ rằng người 
khác 
không hiểu những gì chúng ta đang nói đến, và chúng ta sẽ bị rơi vào xung 
đột 
Tất cả họ đều thì thầm về thỏa thuận của họ. 
“Bây giờ hãy xem nếu chúng ta có thể sử dụng những quan điểm khác nhau 
để xử lý về dự án này “ Beth đề nghị . “Nếu chúng ta trờ lại với những tranh luận 
của Karen điều đó cho thấy khái niệm này là sai lầm . Cô ấy đã đúng . Nếu có, sau 
đó kế hoạch chi tiết không thể tốt được 
Từ những quan điểm trên , cuộc họp là một hành động để giải quyết. 
Bằng sự hiểu biết thực tế mỗi thành viên trong nhóm đánh giá dự án theo 
những cách khác nhau , dựa trên cơ sở cách suy nghĩ cá nhân của họ , Beth có thể 
rút ra những lợi ích ưu tiên của dự án. Do cô ấy không có sở thích suy nghĩ nên cô 
có thể sẽ nhìn thấy đội như rối loạn và bị cám dỗ để giải tán nó hoàn toàn , hoặc có 
thể yêu cầu một nhóm hỗ trợ để giúp cô giữ họ trong lộ trình. 
Nguyên tắc : 
Sự hiểu lầm đôi khi 
xảy ra do sự khác biệt 
về sở thích suy nghĩ. 
NHÓM 4 Trang 15 
Tất nhiên, kịch bản này đã được bố trí một cách phi thực tế . Tôi đã thương 
lượng mỗi thành viên trong nhóm khi suy nghĩ của anh ấy hoặc cô ấy có cách suy 
nghĩ duy nhất chi phối . Hầu hết chúng ta nghĩ rằng trong hơn một góc phần tư , 
nhưng sự thật có thể có một góc phần tư mà không chi phối suy nghĩ của chúng ta. 
Khi chúng ta giao tiếp với những người khác người thuộc góc phần tư khác với 
chúng ta , đó là những khó khăn của chúng ta. 
Điều ngược lại cũng đúng . Một vài năm trước đây tôi đã gặp một đồng 
nghiệp với một người mà tôi dường như có mối quan hệ ngay lập tức . Chúng tôi 
để mắt tới mọi thứ mà nó gần như đáng sợ . Tại thời điểm đó tôi đã nhận thức được 
HBDI , nhưng vẫn chưa được chứng nhận là một học viên , do đó nó đã không xảy 
ra với tôi rằng điều này có thể là nguyên nhân thông tin liên lạc của chúng tôi dễ 
dàng và hiểu biết. Tôi biết về trắc nghiệm tính cách (myers - briggs) và thấy rằng 
chúng tôi đã có tính khí tương tự . Trong mọi trường hợp , chúng ta có thể trở 
thành những người bạn tốt. 
Sau khi tôi được chứng nhận tôi đã gửi cuộc khảo sát cho bạn của tôi , và đã 
có sự ngạc nhiên của chúng tôi về hồ sơ của anh ấy và của tôi là gần giống nhau ở 
một vài điểm trong mỗi góc phần tư ! Không có gì ngạc nhiên khi chúng tôi nghĩ 
rất giống nhau . Tự nhiên , chúng tôi không đồng ý về mọi thứ , nhưng những điểm 
tương đồng thì rất nổi bật. 
Sự nguy hiểm cho chúng ta , tất nhiên , là điều chúng ta có lẽ quá nhanh 
chóng đồng ý về một vấn đề mà không qua sự tập luyện suy nghĩ thận trọng và 
điều đó có thể thay đổi quan điểm của chúng ta . Khi Beth nói về đội của cô ấy , 
chúng ta cần những điểm đối lập nhằm đạt được một quan điểm cân bằng về các 
vấn đề . 
Quản lý xung đột 
Nếu một đội có một khả năng sáng tạo , nó phải có khả năng tạo ra những ý 
tưởng vì thế sẽ có một vài ý tưởng tốt sẽ xuất hiện . Những ý tưởng phái được 
kiểm tra và chọn ra ý tưởng tốt nhất . Trong suốt quá trình kiểm tra các ý tưởng 
khác nhau sẽ được phê bình , và tại thời điểm này thỉnh thoảng sẽ xảy ra một vài 
cuộc xung đột khó chịu . 
NHÓM 4 Trang 16 
Có một cảm giác , 
trong đó , nếu bạn phê 
bình ý tưởng của tôi , 
là bạn đang tìm kiếm 
lỗi với tôi . Vì thế tôi 
rất tức giận khi trả lời . 
Tiếp theo những thứ 
bạn biết , chúng tôi 
đang bị nhốt trong một 
cuộc xung đột giữa các 
cá nhân . Những điều 
này thường được dán 
nhãn là các cuộc xung 
đột cá tính . Họ đang ở trong một cảm giác . Nhưng họ có một nguyên nhân cơ bản 
– chúng ta nhìn mọi vật rất khác biệt , và giống với quan điểm , ý tưởng mà chúng 
ta có . 
Một nhà lãnh đạo dự án phải có nhân sự để tạo ra những ý tưởng , và quản lý 
sự phê bình của những ý tưởng mâu thuẫn do đó họ không phát triển thành những 
xung đột cá nhân . Điều này thỉnh thoảng sẽ xảy ra , nhà quản lý dự án phải giải 
quyết xung đột giữa các cá nhân , và nếu mọi người hiểu các khái niệm về sở thích 
suy nghĩ điều này sẽ được phần nào dễ dàng hơn , nó sẽ tạo nên sự khác biệt. 
Bảng điểm cân bằng 
Kaplan and Norton (1996) đã phát triển các khái niệm về sử dụng bảng điểm 
cân bằng để đo lường hiệu quả của một tổ chức . Khái niệm này cũng được sử 
dụng để đo lường thực hiện dự án . Ý tưởng này là hầu hết các biện pháp chỉ tập 
trung vào khía cạnh tài chính của doanh nghiệp và không xem xét yếu tố quan 
trọng khác , chẳng hạn như chiến lược dài hạn , phát triển nguồn nhân lực , quản lý 
tri thức , vv... 
Khi bạn nghĩ về điều này , rõ ràng là mô hình Herrmann có thể sử dụng để 
thực hiện đo lường dự án . Mỗi góc phần tư đại diện cho một lĩnh vực quan tâm 
đến dự án và/hoặc một tổ chức thực hiện . Góc phần tư A những cuộc giao dịch với 
các biện pháp tài chính quen thuộc và dữ liệu số khác .Góc phần tư B tập trung vào 
Bạn nghĩ hài hước 
NHÓM 4 Trang 17 
Phát triển của bộ não – bảng điểm 
cân bằng cho một dự án vì thế bạn 
có thể đo lường sự thành công từ 
những quan điểm của mỗi góc 
các chính sách, thủ tục và kiểm soát.Góc phần tư C cung cấp một tập trung vào 
người đào tạo và phát triển cho người lao động , duy trì mối quan hệ tốt với khách 
hàng , thân chủ , và những nhà cung cấp chính . Góc phần tư D là những mối quan 
tâm về những kế hoạch dài hạn - 
định vị tổ chức, dự án trong tương 
lai , đối phó với những khái niệm , 
chiến lược , và “ bức tranh lớn “. 
Trong kế hoạch của một dự 
án ,nó rất quan trọng để quyết định 
những kết quả cần đạt được trong 
mỗi góc phần tư ,và những bằng chứng sẽ được sử dụng để cho thấy rằng những 
kết quả đã đạt được . Nói cách khác , bạn nên hỏi : 
- Kết quả mong muốn là những gì? 
- Làm thế nào chúng ta sẽ biết nó đã đạt được? 
Một khi bạn biết kết quả mong muốn và làm thế nào bạn sẽ biết họ đã đạt 
được , bạn có thể phát triển những kế hoạch để đạt được điều đó . Phương pháp 
này sẽ giúp bạn tránh chỉ tập trung vào tài chính. 
Là một ví dụ , một dự án có thể đáp ứng tất cả mục tiêu PCTS và vẫn còn 
được đánh giá tiêu cực bởi một cổ đông chính . Điều này có lẽ là do anh ấy đã 
không được tiếp đãi như anh ấy dự kiến sẽ thương lượng (Góc phần tư C ) . Bằng 
cách chú ý đến góc phần tư C những yếu tố từ đầu , những sai lầm như vậy có thể 
tránh được. 
Con số 5-12 biểu diễn một ví dụ chung của các yếu tố có thể được xem xét 
trong bảng điểm cân bằng cho một dự án. 
NHÓM 4 Trang 18 
Trong bản tóm tắt. 
Có nhiều ứng dụng của mô hình toàn bộ não trong việc quản lý những dự án, 
bởi vì những dự án liên quan đến tất cả các loại công việc. chúng tôi chỉ bàn sơ qua 
một vấn đề bên ngoài trong chương này . Tôi sẽ khuyến khích bạn nên đọc sách 
của Ned “Sự tư duy trong kinh doanh”(1996) để biết thêm một cách đầy đủ về 
các ứng dụng . Và kiểm tra lại mô hình Herrmann trên trang web toàn cầu, 
www.hbdi.com , nó cung cấp một số tài nguyên mà bạn có thể tìm thấy hữu ích . 
A 
Kết quả hoạt động đo lường 
Kết quả tài chính , hoàn vốn đầu tư , E-
sản phẩm , kết quả kỹ thuật 
Dữ liệu nghiên cứu và phân tích 
D 
Khái niệm hoặc mô hình phát triển 
Chiến lược và tư duy chiến lược 
Ý tưởng, sáng tạo và đổi mới 
Các vấn đề văn hóa toàn cầu 
Kế hoạch và chính sách hành chính 
Cải tiến quy trình 
Hiệu quả hoạt động 
Nâng cao chất lượng 
B 
Quá trình làm việc nhóm và hiệu quả 
Khách hàng và mối liên hệ giữa các bên 
Đào tạo và phát triển những thành tựu 
Hiệu quả truyền thong 
C