Bài giảng Quản trị học - Chương 9: Lãnh đạo
Lãnh đạo, phong cách lãnh đạo là gì?
Tại sao phải cần lãnh đạo, điều khiển?
Những yếu tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo?
Những phong cách lãnh đạo phổ biến
Các hình thức động viên
Hoạt động tuyển dụng và đào tạo
Tóm tắt nội dung Bài giảng Quản trị học - Chương 9: Lãnh đạo, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút "TẢI VỀ" ở trên
ị Ví dụ lựa chọn phương pháp lãnh đạo Phương pháp độc đoán Những người hay có thái độ chống đối Những người không tự chủ Phương pháp dân chủ Những người có tinh thần hợp tác Những người thích lối sống tập thể Phương pháp tự do Những người hay có đầu óc cá nhân Những người không thích giao tiếp xã hội Trọng làm việc ở phòng kĩ thuật được 5 năm. Anh luôn làm việc tích cực và được đề bạt lên trưởng phòng kỹ thuật. Trong cương vị mới này anh luôn ra lệnh và bắt mọi người phải tuân theo. Trọng ít quan tâm đến ý kiến và thường tự đưa ra quyết định của mình. Còn Bình là tổ trưởng bảo vệ của một khách sạn được mọi người yêu mến. Anh không tỏ ra bản thân mình là sếp. Anh luôn hòa nhập và giúp đỡ mọi người. Anh luôn cùng nhân viên tham gia đưa ra quyết định. Khi cấp dưới hỏi anh thường đưa ra trả lời: "cứ làm theo ý cậu" 1. H ai phong cách lãnh đạo trên là gì? 2. Về lâu dài hai cách quản lý sẽ gây ra hậu quả gì? 3. Là một nhà quản lý bạn hãy đưa ra cách ứng xử có hiệu quả? Động viên Động lực làm việc Các lý thuyết động viên Tại sao cần phải quan tâm đến động cơ làm việc và động viên tinh thần làm việc? Nhà quản trị làm việc với con người, và thông qua nỗ lực của con người để hoàn thành mục tiêu. Con người thường phức tạp và không phải lúc nào cũng ứng xử một cách hợp lý Một công ty chuyên kinh doanh bếp ga và bình nước nóng. Vì doanh thu tăng cao bởi nhu cầu sử dụng trong TP.HCM nên ban giám đốc quyết định mở rộng địa bàn của công ty đến Vũng Tàu. Tại địa bàn mới mở tỷ lệ % hoa hồng bán hàng tăng 5% -8% trên doanh số. Nhân viên tích cực có thể tăng thu nhập lên đến 30%. Công ty quyết định cử anh A - một người từng công tác ở Vũng Tàu, có quan hệ rộng ở Vũng Tàu, có kinh nghiệm bán hàng 12 năm và là nhân viên có doanh số cao nhất trong 2 năm qua. Nhưng khi được đề nghị, anh A đã từ chối vì không muốn xa gi a đình, chuyển cả gia đình cũng không ổn vì con lớn đang thi hết cấp 1. Gia đình anh chưa phải giàu nhưng thu nhập trong gia đình anh cũng là khá ổn. Ở cương vị ban giám đốc, bạn làm thế nào để hy vọng anh A sẽ nhận công tác mới ở Vũng Tàu? Khái niệm Động viên là tạo ra sự nỗ lực ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân. Biết cách động viên đúng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ và hành vi của con người, trên cơ sở đó các mục tiêu được thực hiện Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc Động lực làm việc Động lực làm việc là : Những gì thúc đẩy chúng ta làm điều đó. Điều cần thiết khi chúng ta mong muốn đạt được một mục đích nào đó. Sự khích lệ khiến ta cố gắng làm một điều gì đó Muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó bạn phải làm cho họ muốn làm công việc ấy. Tạo động lực liên quan nhiều đến sự khích lệ, không phải là sự đe d ọa hay dụ dỗ. Sự thách thức và tính hấp dẫn của công việc Cơ hội để tham gia và tự quản lý Phần thưởng mong muốn Động lực làm việc Động cơ thúc đẩy cá nhân Khả năng thực hiện công việc Thực hiện công việc Nhu cầu Sự thỏa mãn Kỳ vọng Mục tiêu Năng lực Kỹ năng Kỹ xảo Tóm tắt các lý thuyết động viên Lý thuyết cổ điển Đảm bảo công nhân sẽ thực hiện những công việc nhàm chán với hiệu quả cao nhất Lý thuyết tâm lý xã hội Thừa nhận nhu cầu xã hội của công nhân Tạo điều kiện cho công nhân thấy hãnh diện, hữu ích và quan trọng trong công việc chung Lý thuyết hiện đại Phải hiểu biết đầy đủ các động cơ làm việc của copn người Maslow McGregor Herzberg Động viên: Kích thích về kinh tế: tiền lương, thưởng Động viên: (1) Thừa nhận nhu cầu xã hội, (2) Nhiều tự do quyết định đến công việc, quan tâm nhóm không chính thức, cung cấp thông tin về kế hoạch, hoạt động Động viên: dựa trên hiểu biết đầy đủ về động lực làm việc của con người Các lý thuyết động viên Thuyết về bản chất con người Cấp bậc nhu cầu Thuyết 2 nhân tố Thuyết 3 nhu cầu cơ bản Thuyết E.R.G Thuyết mong đợi Thuyết về sự công bằng Thuyết về bản chất con người Thuyết X (Mc Gregor) Thuyết Y (Mc Gregor) Không thích làm việc Phải bị ép buộc, kiểm tra, đe dọa bằng hình phạt Chỉ làm theo chỉ thị, trốn tránh trách nhiệm Ít tham vọng Thích làm việc Tự giác thực hiện các mục tiêu đã cam kết Có tinh thần trách nhiệm Có khả năng sáng tạo Thuyết Z (William Ouchi) Không người nào hoàn toàn có bản chất như thuyết X , Y G iả thiết về bản chất con người theo thuyết X và Y chỉ là thái độ lao động Thái độ lao động tuỳ thuộc vào cách họ được sử dụng Con người sẽ hăng hái, nhiệt tình khi họ được tham gia vào làm quyết định Nên có chính sách sử dụng người dài hạn Động viên ở cấp sinh lý và an toàn Những điều kiện phù hợp để nhân viên đạt được mục tiêu Cấp bậc nhu cầu của Maslow Tự thể hiện Được tôn trọng Xã hội An toàn Sinh lý Những nhu cầu cấp cao: được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại Những nhu cầu cấp thấp: được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài Thuyết 2 nhân tố của Herzberg Các nhân tố duy trì Ph ương pháp giám sát Hệ thống phân phối thu nhập Quan hệ với đồng nghiệp Điều kiện làm việc Chính sách công ty Cuộc sống cá nhân Địa vị Quan hệ giữa các cá nhân Các nhân tố động viên Sự thách thức của công việc Các cơ hội thăng tiến Ý nghĩa của các thành tựu Sự công nhận Ý nghĩa của trách nhiệm Kết quả khi áp dụng Bất mãn Không bất mãn Thỏa mãn Các nhân tố duy trì Áp dụng sai Áp dụng đúng Các nhân tố động viên Áp dụng sai Áp dụng đúng Quan niệm thông thường: không thỏa mãn là bất mãn Herzberg: Vai trò của nhân tố trung gian là các nhân tố duy trì So sánh cấp bậc nhu cầu và thuyết 2 yếu tố Tự thể hiện Được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Công việc thử thách Thành tích, Trách nhiệm Trưởng thành trong công việc Sự tiến bộ Địa vị Sự công nhận Quan hệ giữa các cá nhân Chính sách và cách quản trị Điều kiện làm việc An toàn nghề nghiệp Tiền lương Cuộc sống riêng tư Các yếu tố duy trì Các yếu tố động viên Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Thuyết 2 yếu tố của Herzberg Thuyết của David McCleland 3 nhu cầu cơ bản của con người: Nhu cầu thành tựu Mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân Xu hướng đặt các mục tiêu cao cho chính mình Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của mình Nhu cầu liên minh : giống nhu cầu xã hội của Maslow Nhu cầu quyền lực : nhu cầu kiểm soát, ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ Thuyết E.R.G (Clayton Alderfer) Cùng lúc theo đuổi 3 nhu cầu cơ bản Nhu cầu tồn tại (Existence Needs): giống nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow Nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs): giống nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu phát triển (Growth Needs): một phần nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện Khác biệt với Maslow : Con người cùng theo đuổi tất cả nhu cầu Khi một nhu cầu bị cản trở con người sẽ dồn nỗ lực sang thỏa mãn các nhu cầu khác Thuyết mong đợi (Victor Vroom) Động cơ là kết quả của những mong đợi của cá nhân Động cơ phụ thuộc 2 nhân tố Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đến việc giải quyết công việc Cá nhân nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đều đó ra sao Quan tâm đến nhận thức và mong đợi khi động viên: Tình thế Các phần thưởng Sự dễ dàng thực hiện theo cách sẽ đạt đến phần thưởng Đảm bảo phần thưởng được trả Thuyết mong đợi (Victor Vroom) Đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu những mong đợi của cá nhân và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức: Tạo ra các kết cục mà các cá nhân mong muốn Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu của tổ chức Đảm bảo mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt được Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết Đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau Đảm bảo phần thưởng đủ sức hấp dẫn Đảm bảo hệ thống là công bằng với mọi người Thuyết mong đợi (Victor Vroom) Sức mạnh động viên Khả năng nhận được phần thưởng Giá trị được nhận thức Khả năng của nỗ lực thực hiện Cơ hội hoàn thành nhiệm vụ của tôi thế nào nếu tôi đưa ra các nỗ lực cần thiết? Khả năng đạt đến phần thưởng thế nào nếu tôi hoàn thành nhiệm vụ? Phần thưởng nào có giá trị với tôi? Tôi nên nỗ lực bao nhiêu? Thuyết về sự công bằng (J. Stacy Adams) Người lao động muốn được đối xử một cách công bằng Họ có xu hướng so sánh đóng góp, phần thưởng với người khác. Nếu họ tin rằng: Đối xử không tốt, phần thưởng không xứng bất mãn, làm việc không hết khả năng, bỏ việc, Đối xử đúng, phần thưởng tương xứng duy trì mức đóng góp như cũ Đãi ngộ cao hơn mong muốn tích cực, chăm chỉ hơn Thuyết về sự công bằng (J. Stacy Adams) Khó khăn: Xu hướng giảm giá trị của phần thưởng khi nhận đãi ngộ cao hơn (giá trị phần thưởng sẽ bị đánh giá thấp) Xu hướng đánh giá cao đóng góp của bản thân Xu hướng đánh giá cao phần thưởng của người khác Khi đối mặt với sự không công bằng: Xu hướng chấp nhận, chịu đựng Lâu dài sẽ gây bất mãn, bỏ việc Nhà quản trị cần quan tâm: Không có sự công bằng tuyệt đối Sự công bằng là trong nhận thức Các yếu tố chi phối đến nhận thức về sự công bằng Một công ty chuyên kinh doanh bếp ga và bình nước nóng. Vì doanh thu tăng cao bởi nhu cầu sử dụng trong TP.HCM nên ban giám đốc quyết định mở rộng địa bàn của công ty đến Vũng Tàu. Tại địa bàn mới mở tỷ lệ % hoa hồng bán hàng tăng 5% -8% trên doanh số. Nhân viên tích cực có thể tăng thu nhập lên đến 30%. Công ty quyết định cử anh A - một người từng công tác ở Vũng Tàu, có quan hệ rộng ở Vũng Tàu, có kinh nghiệm bán hàng 12 năm và là nhân viên có doanh số cao nhất trong 2 năm qua. Nhưng khi được đề nghị, anh A đã từ chối vì không muốn xa gi a đình, chuyển cả gia đình cũng không ổn vì con lớn đang thi hết cấp 1. Gia đình anh chưa phải giàu nhưng thu nhập trong gia đình anh cũng là khá ổn. Ở cương vị ban giám đốc, bạn làm thế nào để hy vọng anh A sẽ nhận công tác mới ở Vũng Tàu?
File đính kèm:
bai_giang_quan_tri_hoc_chuong_9_lanh_dao.pptx
