Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương VI: Thực hiện chiến lược
Biết cách triển khai mục tiêu dài hạn thành các
mục tiêu ngắn hạn
üBiết cách xây dựng các chính sách hỗ trợ mục
tiêu
üBiết cách áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức phù
hợp
üBiết cách xây dựng ngân sách tài chính
Tóm tắt nội dung Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương VI: Thực hiện chiến lược, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút "TẢI VỀ" ở trên
doanh chiến lược tự do thương lượng, mặc cả để quyết định việc phân bổ các nguồn lực. Đặc điểm:đảm bảo tính dân chủ cao, khó áp dụng. Phương thức phân bổ nguồn lực theo những ưu tiên bắt buộc. Căn cứ: mức độ ưu tiên từ cao xuống thấp của các dự án, các công trình, các lĩnh vực. Đặc điểm: thường được sử dụng khi các tổ chức thay đổi chiến lược đòi hỏi phải phân bổ lại nguồn lực, cấu trúc tổ chức theo mô hình tập trung hóa cao. Phương thức cạnh tranh tự do. Căn cứ: các bộ phận, đơn vị kinh doanh chiến lược sẽ đấu thầu để nhận các công việc và được phân bổ nguồn lực tăng thêm tương ứng. Quy trình hoạch định và phân bổ các nguồn lực. Xác định những nhân tố cơ bản quyết định sự thành công của chiến lược và các nhiệm vụ chủ yếu. Khi xác định những nhân tố cơ bản, cần có sự tập trung nhất trí. Thường tối đa là 6 nhân tố. Đảm bảo tất cả các nhân tố là thực sự cần thiết và đủ để hỗ trợ cho chiến lược thành công. Trên cơ sở các nhân tố, xác định các nhiệm vụ chủ yếu để thực hiện chiến lược thành công. Phân công, phân cấp để thực hiện những nhiệm vụ chủ yếu. Hoạch định các ưu tiên. Căn cứ: dựa vào trình tự các hoạt động: üMột số hoạt động phải đứng trước các hoạt động khác do nó là điều kiện tiên quyết. üCác hoạt động giá trị thứ yếu phải xoay quanh và hỗ trợ cho các nhiệm vụ quan trọng cốt yếu. üNhững nhiệm vụ chủ yếu được quy định và buộc phải thi hành sẽ được ưu tiên hơn các nhiệm vụ mà đơn vị tự tạo ra üCác hoạt động có tính thời vụ cần được có một lịch trình sử dụng các nguồn lực để tránh các thời kỳ quá căng thẳng. üMột số hoạt động không thường xuyên phải xảy ra đúng vào thời điểm nhất định. Vd: chiến dịch quảng cáo xảy ra phải phù hợp với điều kiện của thị trường và sự sẵn sàng của công ty. üCó thể tiếp cận theo cách JIT(đúng thơi điểm). Kiểm tra các giả định. Phân tích điểm hòa vốn Phân tích bối cảnh. Hoạch định tài chính và lập ngân sách. Hoạch định tài chính là chuyển đổi các đòi hỏi về nguồn lực thành các báo cáo tài chính. Ngân sách thường trình bày dưới dạng các báo cáo tổng hợp về những nguồn lực được đòi hỏi để đạt tới mục tiêu. Ngân sách có thể thể hiện theo năm, quý, tháng và có thể phân chia theo các cấp độ khác nhau. Quá trình lập ngân sách luôn gắn với cấu trúc quyền lực trong tổ chức. Hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực. Xác định nhu cầu nhân lực: xác định cụ thể số lượng cán bộ, nhân viên; loại ngành nghề; mức độ những kỹ năng cần thiết. Tuyển dụng: tuyển dụng phải gắn với phương hướng chiến lược và dạng thay đổi mà tổ chức đang thực hiện. Huấn luyện và phát triển: phương pháp huấn luyện phát triển phải phù hợp với các mục tiêu chiến lược và mức độ thay đổi chiến lược mà công ty áp dụng. Lập sơ đồ mạng: phân chia công việc thành các hoạt động cấu thành chúng, thể hiện các hoạt động và các mối quan hệ giữa chúng với nhau dưới dạng mạng. 4.Quản trị các mâu thuẫn. Nguyên nhân: Do sự phụ thuộc lẫn nhau; Do sự cạnh tranh những nguồn lực có hạn giữa các bộ phận; Do sự đánh đổi khi đề ra mục tiêu Giải quyết: Lảng tránh mâu thuẫn: những hành động như lờ đi những vấn đề với hy vọng mâu thuẫn sẽ tự giải quyết hoặc phân chia, tách rời các cá nhân có mâu thuẫn. 23 Trung hòa mâu thuẫn: giảm sự khác biệt mỗi bên bằng cách nêu bật những tương đồng, những lợi ích chung của các bên, dàn xếp để không có kẻ thắng người thua, viện đến cấp cao hơn, sắp xếp lại các vị trí hiện tại. Đối đầu mâu thuẫn: đổi chỗ các thành viên trong các bên mâu thuẫn cho nhau để mỗi bên đánh giá quan điểm của bên kia; 24 Nhấn mạnh đến mục tiêu cao cả chung như sự tồn tại của công ty; Tổ chức cuộc họp để mỗi bên trình bày quan điểm của mình và dàn xếp những khác biệt. 25 5. Gắn cơ cấu với chiến lược Sự cần thiết phải gắn cơ cấu với chiến lược: Cơ cấu tổ chức dàng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được thiết lập; Cơ cấu dàng buộc cách thức các nguồn lực được phân chia Các biểu hiện của một cơ cấu tổ chức không hiệu quả: Quá nhiều cấp quản trị; Họp hành quá nhiều, quá đông; 26 Các mô hình cơ cấu tổ chức Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng Sơ đồ Giám đốc Marketing Nhân sự Sản xuất Tài chính 27 Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Sơ đồ Tổng giám đốc GĐ. Nước ngọtGĐ. Máy tínhGĐ. Đồ gỗ Tài chínhSản xuấtNhân sựMarketing 28 Mô hình tổ chức theo khu vực Sơ đồ Tổng giám đốc GĐ. Miền bắc GĐ. Miền nam GĐ. Miền trung Marketing Nhân sự Sản xuất Tài chính 29 Cơ cấu tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược Sơ đồ Tổng giám đốc SBU1 SBU2 SBU3 Marketing Nhân sự Sản xuất Tài chính 30 Mô hình cơ cấu tổ chức theo ma trận Sơ đồ Giám đốc P.Kinh doanh P. Nhân sự P. Sản xuất P. Tài chính GĐ.dự án 1 GĐ. Dự án 2 NVKD1 NVKD2 NVSX1 NVSX2 NVNS1 NVNS2 NVTC1 NVTC2 31 6. Quản trị việc chống thay đổi Nguyên nhân của việc chống thay đổi: Lo lắng sợ lỗ lã; Lo lắng sự không phù hợp; Tính không chắc chắn; Sự phá vỡ các khuôn mẫu bình thường. 32 Chiến lược quản trị việc chống thay đổi Chiến lược thay đổi bắt buộc: Đưa ra các mệnh lệnh và buộc thi hành các mệnh lệnh đó. Thuận lợi: thực hiện nhanh chóng; Bất lợi: làm giảm lòng tận tụy, trung thành của nhân viên; nâng cao sự chống đối. 33 Chiến lược thay đổi có tính chất giáo dục: Trình bày các thông tin để thuyết phục mọi người về sự cần thiết phải thay đổi; Thuận lợi: gợi lên lòng tận tụy lớn hơn, ít sự chống đối; Bất lợi: thực hiện chậm và khó khăn. Chiến lược thay đổi vì quyền lợi bản thân: Thuyết phục mọi người rằng thay đổi là vì lợi ích cá nhân họ; 34 üCác nhân viên được tham dự vào quá trình thay đổi, họ được phép đư ra ý kiến, gắn quyền lợi bản thân họ với sự thay đổi; üTạo ra động cơ khuyến khích để nhân viên thấy rằng thay đổi là cần thiết; üTruyền thông để mọi người có thể hiểu mục đích của sự thay đổi; üCho và nhận thông tin phản hồi 35 7. Tạo ra môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược: Xác định văn hóa phù hợp trong công ty; Phát triển danh mục các niềm tin trong công ty Tổ chức những buổi báo cáo về văn hóa công ty Đánh giá rủi ro mà văn hóa công ty bộc lộ đối với việc nhận thức những nỗ lực chiến lược đã dự trù bằng cách xác định tầm quan trọng của các sản phẩm văn hóa và tính tương hợp của chúng với chiến lược dự trù; 36 Xác định và nhấn mạnh những khía cạnh cụ thể có tầm quan trọng đối với việc hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược. Phát triển các phương pháp tổ chức phù hợp hơn với văn hóa hiện tại; Thiết kế những chương trình dự trù để thay đổi những khía cạnh văn hóa vốn là nguồn gốc phát sinh vấn đề. 37 II. Các vấn đề về tài chính (kế toán) 1. Tạo ra lượng vốn đủ để thực hiện các chiến lược. Xác định tỷ lệ thích hợp giữa các khoản nợ và vốn cổ phần thường; Phân tích tỷ số EPS/EBIT; Xác định thời điểm thay đổi giá cổ phiếu, trái phiếu, lãi xuất; Xác định phương pháp huy động vốn thích hợp. 38 2. Phân tích các bảng báo cáo tài chính dự báo Chuẩn bị bảng báo cáo thu nhập dự toán trước bảng tổng kết tài sản dự toán. Bắt đầu ước tính doanh số bán hàng. Ước tính chi phí bán hàng và các khoản mục chi phí trong bảng báo cáo thu nhập. Tính thu nhập ròng dự kiến. Lấy thu nhập ròng trừ cho tiền lãi cổ phiếu và cộng cho lợi nhuận được giữ lại 39 Ước tính các khoản mục trong bảng tổng kết tài sản theo thứ tự bắt đầu bằng lợi nhuận được giữ lại, dự kiến vốn cổ phần thường của các cổ đông, các nguồn vốn ngắn hạn, dài hạn, tổng cộng các nguồn vốn, tổng tài sản cố định và lưu động. Sử dụng khoản tiền mặt để điều chỉnh cho thích hợp. 40 III. Các vấn đề nghiên cứu và phát triển 1. Lựa chọn chính sách R&D Tập trung cải tiến sản phẩm hay quy trình sản xuất. Tập trung vào nghiên cứu cơ bản hay nghiên cứu áp dụng. Là người dẫn đầu hay là người theo sau trong hoạt động R&D. 41 Phát triển quy trình sản xuất bằng người máy hay được điều khiển bằng tay. Chi tiêu nhiều, trung bình hay ít cho hoạt động R&D. Thực hiện hoạt động R&D trong công ty hay ký hợp đồng với các công ty bên ngoài. Sử dụng nghiên cứu trong trường đại học hay nghiên cứu tư. 42 2. Quyết định tự nghiên cứu hay thuê chuyên gia Mức độ tiến bộ kỹ thuật thấp, mức tăng trưởng trung bình, có rào cản lớn đối với người mới gia nhập ngành thì nên thực hiện R&D bên trong công ty. Kỹ thuật thay đổi nhanh chóng, thị trường tăng trưởng chậm không nên tự nghiên cứu phát triển. 43 Kỹ thuật thay đổi chậm chạp, thị trường phát triển nhanh: không có thời gian tự nghiên cứu phát triển vì vậy nên thuê chuyên gia. Nếu kỹ thuật và thị trường đều phát triển nhanh chóng: nên tiếp nhận hoạt động R&D của một công ty được tổ chức trong ngành. 44 3. Phương pháp R&D để thực hiện chiến lược Trở thành công ty đầu tiên có những sản phẩm mới được sản xuất bởi công nghệ mới. Trở thành người mô phỏng sáng tạo về những sản phẩm đã thành công. Trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhờ sản xuất đại trà, ít tốn kém hơn các loại sản phẩm vừa được tung ra. Đầu tư nhiều vào máy móc nhà xưởng hơn R&D. 45 IV.Các vấn đề về hệ thống thông tin Phần cứng và phần mềm của máy vi tính phải tạo điều kiện dễ dàng cho sự thống nhất giữa các thông tin trên toàn cầu. Tất cả các thành phần đều có thể sử dụng cho cho hệ thống theo thứ tự thông thường. Tất cả các bộ phận phải có khả năng tự túc và tương hợp với khả năng của hệ thống thông tin của họ. 46 Mục đích cơ bản của hệ thống thông tin là hỗ trợ cho sự kết hợp giữa các chức năng kinh doanh. Kết hợp giữa những thông tin liên lạc bằng lời nói và bằng dữ liệu là mục tiêu của hệ thống thông tin. Những dữ liêu và thông tin của công ty cần sẵn sàng cung cấp cho bất cứ phòng ban hay cá nhân khi có nhu cầu, trừ lý do cần đảm bảo tính an toàn và trọn vẹn của cơ sở dữ liệu/ 47
File đính kèm:
bai_giang_quan_tri_chien_luoc_chuong_vi_thuc_hien_chien_luoc.pdf
