Bài giảng Công tác Kỹ sư - Chương 4: Xây dựng nhóm và làm việc nhóm

n thức ra những điểm mạnh/điểm 
yếu của nhóm và nên dành nhiều thì giờ để làm việc với nhau như là một 
nhóm. 
 2. Có thái độ ngại xung đột với nhau 
Xung đột có thể là cần thiết để đột phá một vấn đề nào đó. Để đối phó với 
xung đột một cách hữu hiệu, nhóm cần thảo luận xác lập những qui tắc căn 
bản về cách mà nhóm sẽ làm việc để khắc phục xung đột. 
 3. Thiếu gắn bó với mục tiêu chung của team. 
Để đối phó với tình trạng này, sau mỗi buổi họp, nhóm cần xem xét lại trách 
nhiệm của mỗi thành viên và đảm bảo rằng mọi thành viên liên kết với nhau. 
1-14 
Làm việc nhóm 
Page 15 Công tác Kỹ sư – 2008 
6. Thế nào là những team hoạt động tốt 
6.2 Thế nào là những team hoạt động không tốt (tiếp) 
 4. Trốn tránh trách nhiệm 
Để đối phó với tình trạng này, nhóm cần làm rõ những mục tiêu của nhóm; 
thảo luận thường xuyên những bước tiến hướng về những mục tiêu và liên 
tục nhấn mạnh tầm quan trọng của việc vươn tới những mục tiêu. 
 5. Không quan tâm đến kết quả hoạt động của nhóm. 
Để đối phó với tình trạng này, nhóm cần tập trung vào những mục tiêu cụ 
thể và chú ý khen thưởng những cá nhân tạo được những thành tích. 
1-15 
Làm việc nhóm 
Page 16 Công tác Kỹ sư – 2008 
IV.6. Thế nào là những team hoạt động tốt 
6.3 Những câu hỏi đánh giá team 
Các thành viên của nhóm có đến dự họp đúng giờ không ? 
Các thành viên có chuẩn bị trước khi đến dự họp không? 
Các cuộc họp có được tổ chức tốt ? 
Nhóm có theo đúng chương trình nghị sự của cuộc họp không? 
Các thành viên có đóng góp một cách đồng đều ? 
Nhóm có quyết tâm thực hiện những quyết định đã đặt ra không? 
Nhóm có thực hiện được những kết quả mong muốn không ? 
1-16 
Làm việc nhóm 
Page 17 Công tác Kỹ sư – 2008 
IV.7. Kỹ năng giao tiếp trong team 
Có một số kỹ năng mà giúp cho mỗi thành viên trong nhóm trình 
bày những ý tưởng của mình với các thành viên khác một cách 
hiệu quả hơn. 
Kỹ năng lắng nghe và phê bình trao đổi 
Kỹ năng trình bày ý tưởng 
Kỹ năng giao lưu trực tuyến 
1-17 
Làm việc nhóm 
Page 18 Công tác Kỹ sư – 2008 
IV.7. Kỹ năng giao tiếp trong team 
1. Lắng nghe và phê bình trao đổi 
Lắng nghe tích cực 
Truyền thông là con đường hai chiều, rất cần thiết cho ta biết chú ý lắng 
nghe đồng sự của ta khi họ phát biểu. Đừng uốn nắn những phát biểu của 
người khác thành những gì mà ta sắp sửa phát biểu. 
Biết đặt câu hỏi 
Khi ta lắng nghe điều gì mà ta không rõ, thì nên hỏi lại để cho điều đó được 
giải thích một cách rõ ràng đối với tất cả mọi người trong nhóm. 
1-18 
Làm việc nhóm 
Page 19 Công tác Kỹ sư – 2008 
IV.7. Kỹ năng giao tiếp trong team 
7.1. Lắng nghe và phê bình trao đổi (tiếp) 
Biết phản hồi một cách xây dựng. 
Cần khéo léo khi phân tích, đánh giá, phê bình. Lời phê bình của một người 
có thể làm cho những kế hoạch của cả nhóm tiến triển hay bị đổ vỡ. 
Đừng diễn tả một ý kiến như là một sự kiện thực tế. 
Giải thích những lý do riêng của bạn 
Phát biểu lại (restate) ý kiến xuất phát 
Đáp ứng (response) chứ không phản ứng (react) 
Công nhận ý tưởng của người khác 
Đừng ngắt lời 
Phê bình một ý tưởng chứ không phải một con người 
Luôn lịch sự 
Đừng dùng những thuật ngữ quá chuyên biệt, khó hiểu 
 1-19 
Làm việc nhóm 
Page 20 Công tác Kỹ sư – 2008 
IV.7. Kỹ năng giao tiếp trong team 
7.1 Lắng nghe và phê bình trao đổi (tiếp) 
Biết tán gẫu một chút. 
Một cuộc họp không phải lúc nào cũng phải mang không khí công việc. Người 
trưởng nhóm nên tán gẫu đôi chút với các thành viên để giúp giải tỏa sự căng thẳng 
do những bất đồng sẽ có thể xảy ra sau đó. 
7.2 Trình bày ý tưởng 
Coi chừng ngôn ngữ, điệu bộ khi trong tâm trạng bực bội 
Khi đang ở một tâm trạng bực bội, ta có thể bộc lộ ra thành những dấu hiệu khó chịu 
qua ngôn ngữ, điệu bộ. Vào lúc ấy ngay cả khi ta nói ra một điều đúng, các thành 
viên trong nhóm vẫn đáp ứng một cách không thuận lợi vì ngôn ngữ, điệu bộ của ta 
đưa ra những tín hiệu sai lạc. 
Nên vui vẻ và có óc hài hước 
Nên kiên nhẫn khi trình bày ý tưởng 
1-20 
Làm việc nhóm 
Page 21 Công tác Kỹ sư – 2008 
1-21 
IV.7. Kỹ năng giao tiếp trong team 
7.3 Kỹ năng giao lưu trực tuyến: 
Ta có thể phải giao tiếp với các thành viên khác trong nhóm 
thông qua email hay bảng thông báo (bulletin board). 
Email hay bảng thông báo là những cách rất hữu hiệu để lấy 
thông tin từ những thành viên ít nói, không thích trao đổi trực 
tiếp. 
Khi dùng những phương tiện như vậy để truyền thông, ta nên 
cẩn thận, sao cho thông điệp của ta rõ ràng, không bị hiểu 
nhầm. 
Làm việc nhóm 
Page 22 Công tác Kỹ sư – 2008 
IV.7. Kỹ năng giao tiếp trong team 
7.3 Giao lưu trực tuyến (tiếp) 
Một số lời khuyên sau đây có thể có ích khi giao lưu bằng email 
hay bulletin board. 
Đừng viết email khi đang giận 
Đọc lại thông điệp trước khi gửi 
Gửi email khi biết thời biểu có mặt của người nhận. 
Xác định thời hạn trả lời email (24-48 giờ). 
Gặp trực tiếp hay nói chuyện qua điện thoại khi có sự bất hòa 
1-22 
Làm việc nhóm 
Page 23 Công tác Kỹ sư – 2008 
1-23 
IV.8. Mâu thuẫn trong team và cách giải quyết 
 Trong môi trường làm việc ngày nay thường thiếu nhân sự và áp 
lực công việc rất lớn, những xung đột giữa những thành viên trong 
một team khó có thể không xảy ra. 
 Sau đây là một số biện pháp để giải tỏa những mâu thuẫn trong 
nhóm công tác. 
Làm việc nhóm 
Page 24 Công tác Kỹ sư – 2008 
IV.8. Mâu thuẫn trong team và cách giải quyết 
8.1. Các biện pháp giải quyết xung đột 
Xác lập một số nguyên tắc căn bản. 
Xung đột được xử lý một cách thẳng thắn, cởi mở, không che giấu. 
Không tìm những cách dễ dàng để giải tỏa xung đột. 
Tránh để cho xung đột trở thành mâu thuẫn cá nhân. 
 Bám sát vào sự kiện 
Tìm một chỗ và một khoảnh khắc cho xung đột 
Nên có thời gian và nơi chốn để mọi người họp lại theo định kỳ, cùng nói hết 
ra những gì làm cho họ bực bội. 
Ngoài ra, nên tổ chức những sinh hoạt mà tách mọi người ra khỏi môi 
trường công việc và cùng có những khoảnh khắc thư giãn, vui vẻ với nhau. 
1-24 
Làm việc nhóm 
Page 25 Công tác Kỹ sư – 2008 
1-25 
IV.8. Mâu thuẫn trong team và cách giải quyết 
8.1 Các biện pháp giải quyết xung đột (tiếp) 
Lãnh đạo bằng gương mẫu 
 Ứng xử của trưởng nhóm cũng có ảnh hưởng lên việc giải quyết xung đột. 
 - Những trưởng nhóm hữu hiệu và được tin cậy thường là những người minh 
bạch. 
 - Khi gặp thất bại, người trưởng nhóm coi đó như là một kinh nghiệm để học 
hỏi. 
 - Người trưởng nhóm hữu hiệu lắng nghe nhiều hơn nói, tạo điều kiện cho 
mọi người làm việc hơn là ra quyết định. 
 - Người trưởng nhóm can thiệp khi sự xung đột giữa các thành viên trong 
nhóm bắt đầu mang tính cách cá nhân. 
 - Người trưởng nhóm khuyến khích mọi người nói ra những bất đồng trong 
cuộc họp. 
Làm việc nhóm 
Page 26 Công tác Kỹ sư – 2008 
IV.8. Mâu thuẫn trong team và cách giải quyết 
8.1 Các biện pháp giải quyết xung đột 
Tránh những phản ứng kiểu trả đũa 
 Khi một thành viên có một ứng xử nóng nảy trong cuộc họp, trưởng nhóm không 
nên phản ứng lại ngay hành vi này, mà nên chuyển cuộc họp sang chủ đề khác và 
nhẹ nhàng yêu cầu người đó bình tĩnh trở lại. 
Tìm kiếm những thông điệp căn bản 
Khi một thành viên có một ứng xử đáng trách, người trưởng nhóm nên tìm hiểu kỹ vì 
có khả năng sự kiện đó cho thấy có những vấn đề sâu xa nào đó đang nảy sinh ra 
trong nội bộ nhóm. 
Dùng nhóm để hàn gắn nhóm 
Thường thì những giải pháp từ bên trên không tốt bằng những giải pháp do chính 
thành viên trong nhóm nghĩ ra. Hãy để cho nhóm tự giải quyết những vấn đề của 
chính nó. 
Cân đối giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài 
Người trưởng nhóm phải biết cân đối giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài của 
nhóm. 1-26 
Làm việc nhóm 
Page 27 Công tác Kỹ sư – 2008 
IV.9. Khắc phục thời kỳ trì trệ của team 
Hầu hết mọi team thường hoạt động đầy sinh lực và có hiệu quả 
trong vài năm đầu tiên. 
Đến năm thứ hai hoặc thứ ba, tình hình sẽ thay đổi. Hoạt động của 
nhóm trở nên trì trệ, kém hữu hiệủ: các thành viên thường bỏ họp, 
thiếu hăng hái cho công việc chung, kết quả công tác của nhóm 
không bằng vài năm đầu tiên. 
 Đây là thời kỳ trì trệ (somophore slump) của nhóm. 
Các chuyên gia đề xuất mười bước sau đây để khắc phục tình 
hình này. 
1-27 
Làm việc nhóm 
Page 28 Công tác Kỹ sư – 2008 
IV.9. Khắc phục thời kỳ trì trệ của team 
Thiết lập một hệ thống hỗ trợ cho team 
Các cấp quản lý trong tổ chức phải xác lập một hệ thống hỗ trợ cho team: 
thừa nhận và tôn vinh những nỗ lực của nhóm, ban thưởng những thành 
tích của nhóm, xác lập những nguyên tắc cơ bản cho hoạt động của nhóm, 
tuyên bố giải thể nhóm khi nhiệm vụ của nhóm đã hoàn tất, v.v 
Tôn vinh những tiến bộ của nhóm 
Các cấp quản lý cần lưu ý tôn vinh những thành tựu của nhóm, theo định kỳ 
tham dự những cuộc họp của nhóm để bày tỏ sự ủng hộ của lãnh đạo đối 
với nhóm. 
Huấn luyện cho các thành viên những kỹ năng mới 
1-28 
Làm việc nhóm 
Page 29 Công tác Kỹ sư – 2008 
IV.9. Khắc phục thời kỳ trì trệ của team 
Nhận diện những mục tiêu mới của nhóm 
Cần duyệt xét lại sứ mạng của nhóm, đặt ra những mục tiêu mới của nhóm 
cho phù hợp với những ưu tiên mới trong chiến lược phát triển của tổ chức. 
Cải tiến những qui trình làm việc của nhóm 
Cải tiến lại những qui trình làm việc của nhóm, nhất là qui cách tổ chức các 
cuộc họp của nhóm sao cho hữu hiệu hơn. 
Luân chuyển vai trò và công việc giữa các thành viên 
Tạo ra một văn hóa coi trọng team 
1-29 
Làm việc nhóm 
Page 30 Công tác Kỹ sư – 2008 
IV.9. Khắc phục thời kỳ trì trệ của team 
Thù lao đúng mức cho team về những công tác mà họ đảm nhiệm 
thêm 
Tiếp tục cung cấp đầy đủ thông tin cho nhóm công tác 
Khi mới thành lập, team thường được tổ chức cung cấp đầy đủ thông tin để 
thực hiện đề án. Sau một thời gian, tổ chức thường trở nên lơ là trong việc 
cung cấp thông tin này, làm cho nhóm thiếu những thông tin mới nhất. 
Đưa thêm nhân sự mới vào nhóm 
Việc đưa thêm dòng máu mới từ bên ngoài vào nhóm sẽ làm nhóm trở nên 
có sức sống hơn. 
1-30