100 Ý tưởng bán hàng hay nhất mọi thời đại (Phần 2)

iều	khiến	cô	 lo	 lắng	 là	 trên	 thực	 tế
những	nhân	viên	bán	hàng	dưới	quyền	cô	chỉ	hướng	đến	các	đơn	đặt	hàng.	Điều	này	cũng
đặt	cô	dưới	một	áp	lực	lớn	là	làm	sao	mỗi	đề	xuất	họ	đặt	ra	với	khách	hàng	có	giá	càng
cạnh	tranh	càng	tốt.
Sau	đây	là	lợi	nhuận	và	tổn	hao	tài	chính	được	ước	tính	cho	một	khoản	lãi	mà	nhân	viên
của	cô	đã	tham	gia:
Nhân	viên	kinh	doanh	tham	gia	gây	ra	một	rắc	rối	cho	Sally,	trong	khi	việc	sản	xuất	và	các
thủ	tục	hành	chính	lại	gây	ra	cho	cô	những	rắc	khác.	Một	khách	hàng	muốn	mua	hàng	của
Compusell	nhưng	lại	yêu	cầu	giá	rẻ	hơn	so	với	một	đối	thủ	khác.	Ông	ta	cho	rằng	nếu	cô
có	 thể	 giảm	 chỉ	 2%	 giá	 của	 một	 đơn	 vị,	 người	 mua	 có	 thể	 xem	 xét	 mua	 hàng	 của
Compusell	với	số	lượng	lớn.	Việc	giảm	giá	đó	cùng	với	việc	giảm	đơn	đặt	hàng	xuống	còn
98	đơn	vị	sẽ	khiến	cho	khách	hàng	phải	mở	ví.
Phòng	sản	xuất	đã	nhận	được	sự	đồng	ý	của	Ban	lãnh	đạo	là	giảm	2%	giá	cho	mỗi	đơn	vị
sản	phẩm,	nhưng	trong	những	tình	huống	như	thế	này	thì	cô	không	thể	đồng	ý	với	khách
hàng.
Vì	Sally	biết	rằng	cả	tất	cả	những	thay	đổi	này	đều	chống	lại	lợi	ích	về	lợi	nhuận	và	tổn
hao	tài	chính	của	cô,	tuy	nhiên	mức	độ	sẽ	nhỏ	hơn,	trong	khi	khách	hàng	sẽ	có	lợi	lớn	và
nhân	viên	bán	hàng	sẽ	nhỡ	mất	mục	tiêu	của	anh	ta	nếu	anh	ta	không	nhận	được	đơn	đặt
hàng	này.	Cuối	cùng	cô	đã	đồng	ý	thay	đổi.
Hãy	xem	xét	thiệt	hại	do	quyết	định	này	gây	ra	đối	với	lợi	nhuận	tài	chính.
Tất	cả	sẽ	bất	lợi	với	Sally,	điều	chỉnh	2%	đã	khiến	cho	lợi	nhuận	giảm	xuống	46%.
Tại	HAR,	công	ty	chuyên	cung	cấp	người	 tư	vấn	tuyển	dụng,	Andy	McRae	-	Giám	đốc
kinh	doanh	mới	-	cũng	đưa	ra	một	vài	quyết	định	nhỏ	nhằm	bắt	đầu	quá	trình	khôi	phục	lại
lợi	nhuận	đang	có	chiều	hướng	giảm.	Một	 trong	những	sản	phẩm	mà	vị	Giám	đốc	điều
hành	của	ông	bán	là	gói	sản	phẩm	giúp	khách	hàng	luôn	cập	nhật	với	luật	lao	động.
Một	khách	hàng	chính	của	HAR	chắc	chắn	sẽ	mua	100	 loại	gói	sản	phẩm	này	và	Andy
băn	khoăn	là	liệu	Giám	đốc	Điều	hành	có	thể	làm	tốt	hơn	không.	“Tôi	muốn	mọi	người
bán	nhiều	gói	sản	phẩm	này	hơn”.	Ông	nói	với	các	Giám	đốc	Điều	hành:	“Hãy	tăng	thêm
cho	mỗi	khách	hàng	2%	bản	sao	mặc	dù	chúng	ta	tăng	giá	bán	lên	2%”.
Ông	mua	gói	sản	phẩm	từ	các	nhà	cung	cấp	mà	ông	đã	thuyết	phục	họ	giảm	giá	cho	HAR
là	2%.
Ông	cũng	làm	việc	với	Ban	Quản	trị	và	bàn	với	họ	tìm	ra	một	số	cách	để	tiết	kiệm:	“Mỗi
sự	giúp	đỡ	nhỏ	của	các	bạn	-	ông	nói	-	có	thể	giảm	ngay	cho	tôi	2%	giá	thành/chi	phí”.
Quan	điểm	xuất	phát	của	Andy	cũng	giống	như	Sally,	tuy	nhiên	ông	đã	có	sự	điều	chỉnh
nhỏ	cho	lợi	ích	của	mình.
Vụ	làm	ăn	với	khách	hàng	chính	như	thế	này:
Khi	giảm	2%	thì	lợi	nhuận	thực	tăng	lên	hơn	46%.	Công	ty	của	Andy	sẽ	ngày	càng	phát
triển.	Và	giữa	hai	nhân	viên	giống	như	Andy	và	Sally	thì	họ	sẽ	không	bao	giờ	tuyển	người
như	Sally.
Khi	bạn	nghĩ	rằng	Compusel	đang	thực	hiện	vụ	làm	ăn	trên	toàn	thế	giới,	bạn	sẽ	thấy	sự
khác	biệt	lớn	mà	những	điều	chỉnh	nhỏ	này	tạo	ra.	Và	đó	cũng	là	lý	do	tại	sao	bạn	cần	hiểu
thật	cụ	thể.	Bạn	có	thể	đưa	ra	những	quyết	định	táo	bạo	nhưng	nguyên	tắc	2%	sẽ	hữu	ích
với	bạn,	hãy	bắt	đầu	ngay	hôm	nay.
Ý	tưởng	97	-	Là	người	quản	lý	bán	hàng,	hãy	nghĩ	đến	điều	lớn	lao,	đừng	nhìn	vào	tiểu
tiết
	Một	khi	bạn	có	thâm	niên	và	uy	tín	trong	nghề,	bạn	có	thể	tự	do	chi	tiêu	tiền	của	công	ty
mà	không	sợ	bị	đàm	tiếu.	Tuy	nhiên,	đừng	làm	như	thế	vì	vị	thế	của	bạn	còn	quá	nhỏ	so
với	người	khác:	sếp	của	bạn,	hay	thậm	chí	cả	nhà	cung	cấp	và	khách	hàng	của	bạn.	
Trong	một	đợt	đi	giảng	dạy	vòng	quanh	nước	Mỹ,	một	công	ty	đã	thuê	tôi	nói	chuyện	với
nhân	viên	của	họ	ở	12	thành	phố	trên	khắp	đất	nước	trong	đó	có	nhiều	đơn	vị	ở	bờ	biển
phía	Đông.	Vì	thế,	tôi	rất	ngạc	nhiên	khi	một	trong	những	người	cùng	làm	việc	với	nhà	tài
trợ	chính	của	tôi,	có	trụ	sở	ở	Boston,	thông	báo	sẽ	đến	xem	sự	kiện	ở	San	Francisco.	Tôi
nghĩ	rằng	anh	ta	sẽ	phải	ở	San	Franciso	lúc	đó.	Nhưng	tôi	đã	lầm.	Anh	ta	đã	lên	chuyến
bay	đêm	và	quay	trở	lại	Boston	ngay	khi	tôi	vừa	mới	xong	việc.	Tôi	hỏi	và	anh	ta	trả	lời:
“Đừng	nói	 cho	 ai	 biết	 nhé,	Ken,	 nhưng	 tôi	 dùng	 dịch	 vụ	Frequent	Flier	Miles	 (chương
trình	ưu	đãi	của	các	hãng	hàng	không	dành	cho	khách	quen,	tính	điểm	theo	dặm,	ví	dụ	1
điểm	được	hưởng	1	dặm	bay).	Và	tôi	muốn	bay	để	có	đủ	những	ưu	đãi	đó	cho	chuyến	du
lịch	châu	Âu	với	vợ	 tôi.”	Vấn	đề	cũng	không	nghiêm	trọng	 lắm	nhưng	 tôi	cảm	thấy	rất
buồn.	Cuối	cùng,	công	ty	vẫn	trả	tiền	cho	chuyến	bay	đó.	Đây	chính	là	kiểu	cắt	xén	ngân
sách	khi	mọi	thứ	đều	bị	quản	lý	chặt.	“Đồ	keo	kiệt”	-	tôi	nghĩ.
Ý	tưởng	98	-	Hãy	đưa	ra	chiến	lược	đền	bù/khuyến	khích	cho	nhân	viên	bán	hàng
Nếu	không	bạn	sẽ	chịu	hậu	quả!	Một	kế	hoạch	đền	bù	hay	tiền	thưởng	cho	nhân	viên	bán
hàng	trước	khi	được	thông	báo	rộng	rãi	sẽ	qua	tay	những	người	quản	lý	quan	tâm	tới	các
chính	sách	ưu	tiên	dành	cho	lực	lượng	bán	hàng	để	họ	để	làm	những	điều	có	lợi	cho	công
ty.	Các	nhà	quản	lý	đang	cố	gắng	điều	phối	để	dành	những	thứ	tốt	đẹp	cho	nhân	viên	bán
hàng	 cũng	 như	 cho	 công	 ty.	 Sau	 đó,	 chính	 nhân	 viên	 bán	 hàng,	 những	 chuyên	 gia	 bồi
thường,	sẽ	xem	bản	thông	báo.	Nếu	họ	phát	hiện	ra	bất	kỳ	sai	phạm	nào	giúp	họ	hưởng	lợi
mà	không	phải	lao	động	vất	vả,	họ	sẽ	tìm	và	vạch	trần	nó	ra.	Đó	chính	là	công	việc	của	họ.
Vì	vậy,	bạn	phải	làm	đúng.
Mọi	 công	 ty	 đều	 có	những	 cách	 làm	khác	nhau,	 nhưng	 thông	 thường	 có	 rất	 nhiều	mục
thưởng	cho	nhân	viên	như	tiền	hay	chức	vị.
Nếu	đội	ngũ	bán	hàng	bị	buộc	phải	trung	thực	hoàn	toàn	khi	bán	hàng,	họ	sẽ	không	còn
100%	động	lực	để	nhận	đơn	đặt	hàng	theo	giá	niêm	yết.	Và	nếu	bạn	không	nghĩ	rằng	việc
giảm	gói	đền	bù/bồi	dưỡng	cho	nhân	viên	sẽ	khiến	lợi	nhuận	của	công	ty	giảm,	thì	việc
giảm	10%	doanh	thu	bán	hàng	sẽ	ảnh	hưởng	không	đáng	kể	tới	thu	nhập	của	người	bán
hàng,	nhưng	giảm	tới	33%	lợi	nhuận	công	ty.	Rất	nhiều	nhà	quản	lý	bán	hàng	coi	tổng	lợi
nhuận	buôn	bán	là	nền	tảng	để	phân	chia	tiền	thưởng	và	công	việc	của	họ	tiến	triển	tốt.
Một	khả	năng	khác	là	giảm	tiền	thưởng	theo	tỉ	lệ	sụt	giảm	doanh	số	bán	hàng,	vì	vậy	nếu
nhân	viên	bán	hàng	chỉ	đạt	được	90%	doanh	thu	thì	họ	chỉ	được	hưởng	50%	tiền	thưởng.
Ý	tưởng	99	-	Sống	sót	trong	trận	chiến	ngân	quỹ
Những	người	làm	quản	lý	thường	phải	coi	vấn	đề	ngân	sách	hàng	năm	như	một	trận	chiến.
Họ	 buộc	 phải	 tiên	 đoán	 những	 điều	 sẽ	 xảy	 ra	 trong	một	 năm	 tới	 và	 sẽ	 phải	 chịu	 trách
nhiệm	cho	sự	thay	đổi	trong	ngân	sách	nếu	họ	sai	lầm.	Và	dĩ	nhiên,	như	một	người	bình
thường,	họ	không	muốn	nhận	được	ít	công	việc	hơn	năm	ngoái.
Người	quản	lý	ngân	sách	phải	làm	rất	nhiều	thứ.	Họ	cũng	có	một	ông	chủ	nhìn	nhận	trận
đấu	theo	quan	điểm	cá	nhân.	Những	người	đồng	ý	về	ngân	quỹ	với	cấp	dưới	rất	thích	được
cấp	trên	biết	đến	khi	họ	nhìn	nhận	nghiêm	túc	về	con	người	và	đặt	ra	ngân	sách	thu	nhập
chặt	chẽ	cũng	như	ngân	sách	chi	tiêu	một	cách	tiết	kiệm.
Dưới	đây	là	những	điều	cả	hai	phía	đều	làm	để	bảo	vệ	chính	họ	và	công	ty	của	họ:
•	Lạm	phát	ngân	quỹ	10%	và	sau	nhiều	vòng	đàm	phán	ông	chủ	của	bạn	sẽ	kéo	lại	mức
ngân	sách	đó.	Điều	này	làm	tất	cả	mọi	người	đều	hạnh	phúc:	bạn	có	ngân	sách	như	bạn	dự
định	và	ông	chủ	có	thể	thông	báo	mình	chiến	thắng	trong	cuộc	đấu	khó	khăn.
•	Đừng	để	lộ	những	khe	hở	trong	ngân	sách.	Nếu	có	một	khoản	ngân	sách	theo	lệ	thường
nhưng	không	cần	thiết,	 thì	bạn	chỉ	nên	biết	một	mình	thôi.	Bạn	sẽ	có	khoản	chi	khi	bạn
thực	sự	cần	chi.	Điều	đó	sẽ	dễ	dàng	hơn	là	thuyết	phục	cấp	trên	tăng	mức	chi	tiêu.
•	Chi	hay	là	mất?	Đây	là	trận	chiến	vô	lý	ở	các	cấp	quản	lý.	Nếu	bạn	không	chi	tiêu	theo
đúng	ngân	sách	đặt	ra	năm	nay,	năm	sau	ngân	sách	sẽ	bị	cắt	giảm	một	lượng	tương	ứng.
Một	mặt,	bạn	sẽ	phải	mất	nhiều	công	sức	để	chạy	theo	các	nhà	cung	cấp,	phân	phối	hàng
hóa;	mặt	khác,	bạn	phải	nhận	hóa	đơn	qua	hệ	thống	trong	tuần	cuối	của	năm.
•	Nếu	bạn	để	đến	phút	chót,	hãy	lấy	ngân	sách	năm	ngoái	và	thêm	vào	đó	phần	lạm	phát,
10%	cho	thời	kỳ	buôn	bán	ế	ẩm,	rồi	nhìn	một	cách	tổng	thể	và	giữ	các	khoản	chi	tiêu	càng
mơ	hồ	càng	tốt.	Đó	là	cách	giúp	bạn	có	thể	đạt	được	mục	tiêu.
•	Tất	cả	những	chỉ	dẫn	trên	thực	sự	không	liên	quan	đến	thành	công	của	một	dự	án	kinh
doanh	nhưng	đây	 là	 những	kỹ	năng	 sống	 còn.	Nếu	ông	 chủ	 có	phàn	nàn,	 hãy	nói	 rằng
không	ai	nói	cuộc	đời	là	công	bằng.
Ý	tưởng	100	-	Tránh	phương	pháp	“khúc	côn	cầu”	khi	thông	báo	doanh	số	bán	hàng
Một	trong	những	vấn	đề	lớn	nhất	mà	người	Quản	lý	Bán	hàng	gặp	và	là	nguyên	nhân	của
nhiều	thay	đổi	sai	lầm	là	thông	báo	đúng	doanh	số	bán	hàng.	Rất	nhiều	người	bán	hàng	từ
bỏ	phương	pháp	thông	báo	“khúc	côn	cầu”.	Nó	vẽ	ra	một	viễn	cảnh	u	ám	trong	tháng	tới
hay	quý	tới,	dù	vấn	đề	có	thể	được	cải	 thiện	nhiều	trong	giai	đoạn	sắp	tới.	Nếu	biểu	thị
trên	biểu	đồ,	nó	giống	như	hình	chiếc	gậy	côn	cầu,	hơi	bằng	phẳng	trong	giai	đoạn	ngắn
và	xuống	dốc	mạnh	sau	đó.	Không	chỉ	thế,	chúng	lặp	lại	trong	giai	đoạn	sau	và	hãy	xem
điều	gì	sẽ	xảy	ra,	cả	cây	gậy	khúc	côn	cầu	đều	có	hình	dáng	như	nhau	dù	chúng	biến	đổi
trong	một	giai	đoạn.	Sau	đây	là	một	quá	trình	đơn	giản	nhưng	tôi	thấy	hiệu	quả	và	nó	sẽ
giúp	bạn	tránh	được	hiện	tượng	“khúc	côn	cầu”.
Hãy	phân	chia	khách	hàng	tiềm	năng	theo	bốn	tiêu	chí:
•	Nhóm	A:	Người	đang	có	đơn	đặt	hàng.
•	Nhóm	B:	Người	đã	đồng	ý	đặt	hàng	nhưng	chưa	ký	hợp	đồng	hay	chi	phí	đơn	đặt	hàng.
75%	khả	năng	có	đơn	đặt	hàng.
•	Nhóm	C:	Có	cơ	hội	khá	chắc	chắn,	50%	khả	năng	có	đơn	đặt	hàng.
•	Nhóm	D:	được	nhận	định	là	có	cơ	hội	đặc	thù	nhưng	họ	có	thể	thay	đổi	cách	thực	hiện
khi	cân	nhắc	kỹ	càng.	Xác	suất	có	đơn	đặt	hàng	với	nhóm	này	là	25%.
Cách	chia	theo	tiêu	chí	này	sẽ	giúp	bạn	có	bản	báo	cáo	hoàn	hảo	nhất;100%	nhóm	A	cùng
75%	nhóm	B	với	50%	nhóm	C	và	25%	nhóm	D.	Dù	bạn	không	chắc	chắn	về	nguồn	gốc
doanh	thu	nhưng	tổng	doanh	thu	không	chênh	lệch	nhiều.
Với	ba	tháng	kinh	nghiệm	và	thực	tế,	người	bán	hàng	sẽ	trở	nên	sắc	sảo	hơn	khi	tiên	đoán
doanh	số	bán.
Chúc	các	bạn	thành	công!
Dự	án	1.000.000	ebook	cho	thiết	bị	di	động
Tạo	ebook:	Tô	Hải	Triều
Ebook	thực	hiện	dành	cho	những	bạn	chưa	có	điều	kiện	mua	sách.
Nếu	bạn	có	khả	năng	hãy	mua	sách	gốc	để	ủng	hộ	tác	giả,	người	dịch	và	Nhà	Xuất
Bản
Ebook	miễn	phí	tại	:	www.Sachvui.Com