Khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động nhượng quyền thương mại tại Thái Nguyên

í mặt bằng, thiết kế, sửa chữa theo 
đúng concept của bên nhượng quyền và do bên 
nhượng quyền thi công, giám sát: tuỳ thuộc vào 
từng thương hiệu, quy mô và khu vực mà mức 
phí được đưa ra theo nhiều cách khác nhau. Tại 
Thái Nguyên, bên nhượng quyền có thể tính 
chung cho 1m2 thi công với mức giá từ 5 – 10 
triệu đồng/tháng (Bbq Chicken, Royal Tea). 
Hoặc tính tổng cho cả công trình (Buffet Thành 
Công, Thailand Outlet) với chi phí dao động 
từ 150 – 600 triệu đồng. 
- Chi phí máy móc, thiết bị: 100 – 200 triệu 
đồng 
- Chi phí nguyên liệu đầu vào bắt buộc lấy từ 
hãng: Lần đầu tiên nhập hàng chi phí này dao 
động trong khoảng từ 150 – 300 triệu đồng. 
Ngoài ra, còn có các khoảng chi phí như nhân 
công tuỳ thuộc quy mô và khu vực, phần trăm 
doanh thu hàng tháng trích lại (5 -10%) Chủ 
sở hữu và người quản lý thương hiệu tại Thái 
Nguyên đều phải dự toán ra được chi phí, doanh 
thu, lợi nhuận, thời gian hoà vốn trước khi quyết 
định đầu tư vào các thương hiệu. Đây luôn là bài 
toán khó khăn cho các chủ doanh nghiệp kinh 
doanh nhượng quyền nói riêng và các lĩnh vực 
khác nói chung. 
4.2. Năng lực bên nhận quyền 
Sau khi ký kết hợp đồng nhượng quyền, bên 
nhận quyền dưới sự hỗ trợ của bên nhượng 
quyền tiến hành quá trình xây dựng cửa hàng, 
tuyển và đào tạo nhân viên, quản lý và vận hành 
cửa hàng,... Năng lực của bên nhận quyền sẽ 
được phát huy cao nhất từ khi cửa hàng chính 
thức bắt đầu khai trương, lúc này chủ doanh 
nghiệp và nhà quản lý phải tự đưa ra các quyết 
định kinh doanh khi bên nhượng quyền giảm sự 
hỗ trợ. Trái ngược với quan điểm của nhân viên 
khi đánh giá nhân tố này, các chủ doanh nghiệp 
trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên khá lạc quan trong 
việc đánh giá năng lực của bản thân trước khi 
tiến hành nhượng quyền khi phần lớn chủ doanh 
nghiệp hay nhà quản lý đánh giá nhân tố này tại 
mức bình thường, trong khi phần lớn nhân viên 
cho rằng nhân tố này quan trọng. Nguyên nhân 
có thể do trong số 15 doanh nghiệp được phỏng 
vấn, thì có đến 12 doanh nghiệp đã từng tham gia 
hoạt động sản xuất kinh doanh tại địa phương, 
chỉ có 03 doanh nghiệp mới bắt đầu kinh doanh. 
 Chuyên mục: Quản trị KD & Marketing - TẠP CHÍ KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH SỐ 05 (2018) 
72 
Đối với doanh nghiệp đã từng tham gia kinh 
doanh thì có quan điểm khá tích cực trong việc 
vận hành sau nhượng quyền, do phần nào họ đã 
có kinh nghiệm quản lý điều hành. Đối với 
doanh nghiệp mới thì khá phụ thuộc bên nhượng 
quyền về việc vận hành thương hiệu trước và sau 
khi tiến hành NQTM. 
4.3. Nhu cầu thị trường 
Nhu cầu thị trường (3,86) đối với sản phẩm 
dịch vụ được đánh giá khá đồng nhất từ hai phía 
đối tượng liên quan. Khi lựa chọn sản phẩm hay 
dịch vụ nhượng quyền, chủ sở hữu các doanh 
nghiệp tại Thái Nguyên quan tâm đến tính mới 
của sản phẩm hay dịch vụ trước khi đánh giá quy 
mô thị trường tiềm năng, nhưng không phải thế 
mà họ đánh giá thấp nhu cầu thị trường. Doanh 
nghiệp có tầm nhìn chiến lược cho rằng, khi họ 
tự tin với sản phẩm hay dịch vụ họ cung cấp thì 
việc khơi mở nhu cầu khách hàng, mở rộng quy 
mô thị trường tiềm năng là hoàn toàn có thể thực 
hiện được. Năm 2013, khi khai trương Bbq 
Chicken, trên thị trường lúc này chỉ có một số 
nhà hàng gà truyền thống, chủ sở hữu thương 
hiệu này tại Thái Nguyên đã khai thác thành 
công tính mới của sản phẩm, dịch vụ là các món 
ăn nhanh chế biến khác lạ, menu đa dạng và 
phong cách phục vụ hoàn toàn mới với đối tượng 
khách hàng trẻ trong độ tuổi 15 – 30. Đến nay, 
quy mô khách hàng đã mở rộng với khách hàng 
mọi lứa tuổi, khi thực đơn được điều chỉnh để 
phù hợp nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. 
4.4. Cạnh tranh 
Đối tượng quan tâm chính đến mức độ cạnh 
tranh (3,88) là đội ngũ nhân viên chứ không phải 
nhà quản lý hay chủ sở hữu thương hiệu. Chủ sở 
hữu hay quản lý thương hiệu tập trung vào các 
giá trị cốt lõi mà sản phẩm hay dịch vụ họ sở 
hữu, từ đó đưa ra các chương trình truyền thông 
làm nổi bật lên tính khác biệt so với các sản 
phẩm, dịch vụ khác trên thị trường. Sản phẩm trà 
sữa của hãng Royal Tea đặt tại toà nhà FCC Thái 
Nguyền có slogan “Sức khoẻ khách hàng là trên 
hết” đưa ra chiến lược cá nhân hoá sản phẩm cho 
từng khách hàng, ví dụ như, lượng đường trong 
mỗi ly trà được điều chỉnh theo yêu cầu của 
khách (20,30 hoặc 50%) là một đặc điểm nhỏ 
nhưng rất được lòng khách hàng. 
4.5. Thương hiệu 
Việc sở hữu được thương hiệu có giá trị nhận 
diện lớn trên thị trường có thể được coi là nhân 
tố thành công của các doanh nghiệp nhận quyền 
tại các thành phố lớn như Hà Nội hay Hồ Chí 
Minh. Tuy nhiên, thương hiệu mạnh thì thường 
chi phí chuyển nhượng cao. Nên đối với các sản 
phẩm hay dịch vụ mang tính mới, chưa từng xuất 
hiện trên thị trường thì giá trị thương hiệu chưa 
phải là điều quan tâm lớn của các chủ sở hữu, điều 
này cũng đúng với nhận định của các doanh nghiệp 
tại Thái Nguyên khi nhân tố này được đánh giá 
điểm trung bình là 3.59. Nhưng với các sản phẩm 
đã có mặt trên thị trường thì việc sở hữu một 
thương hiệu mạnh là một trong các nhân tố quan 
trọng thu hút sự chú ý của thị trường khi ra mắt. 
4.6. Hỗ trợ 
Nhân tố này được đánh giá đứng thứ 3 trong 8 
nhân tố có ảnh hưởng đến khả năng thành công 
của hoạt động NQTM dưới quan điểm của các 
đối tượng liên quan (4.00). Điều này cho thấy, dù 
là các doanh nghiệp đã từng kinh doanh hay chưa 
đều đánh giá cao vai trò của hoạt động hỗ trợ của 
bên nhượng quyền do nhượng quyền là hình thức 
kinh doanh mà bên nhận quyền phải được thiết 
lập, xây dựng và vận hành theo đúng ý tưởng, 
quy trình của bên trao quyền. Việc hỗ trợ của bên 
nhượng quyền được bắt đầu từ khi hợp đồng 
được ký kết cho đến khi sản phẩm hay dịch vụ 
chính thức ra mắt trên thị trường địa phương. 
Sau đó, hoạt động hỗ trợ giới hạn trong việc 
giám sát, tư vấn, đào tạo sau nhượng quyền. 
4.7. Kinh nghiệm của bên nhượng quyền 
Đáng quan tâm là nhân tố này nhận được sự 
đánh giá khá cao từ phía các đối tượng liên quan 
(4,11) và chiếm đa số là đánh giá của đối tượng 
nhân viên (100% nhân viên được hỏi xếp nhân tố 
này ở mức quan trọng) hơn là chủ sở hữu hay 
người quản lý. Do đội ngũ nhân viên là đối tượng 
trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, cung 
cấp sản phẩm dịch vụ. Quá trình tương tác, hỗ 
trợ của bên chuyển nhượng chuyên nghiệp có 
ảnh hưởng trực tiếp tới đội ngũ nhân viên. Với 
quy trình chuẩn, phong cách chuyên nghiệp của 
bên nhượng quyền sẽ tạo niềm tin cho doanh 
nghiệp được trao quyền, đặc biệt là nhân viên. 
4.8. Kế hoạch mở rộng 
Kế hoạch mở rộng của bên nhượng quyền 
không nhận được sự quan tâm lớn từ phía các 
doanh nghiệp tại Thái Nguyên khi nhân tố này 
được đánh giá ở mức điểm thấp nhất (3.15), đây 
cũng là nhân tố có 19 đối tượng khảo sát xếp ở 
mức kém quan trọng. Do Thái Nguyên không 
phải là một thị trường quy mô rộng, với mật độ 
cạnh tranh không cao của các thương hiệu khác 
nhau trong cùng một lĩnh vực. Nên các đối tượng 
liên quan đến hoạt động NQTM thường tập trung 
vào phát triển quy mô của thị trường trong tỉnh 
hơn là quan tâm đến kế hoạch mở rộng của bên 
nhượng quyền. 
 Chuyên mục: Quản trị KD & Marketing - TẠP CHÍ KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH SỐ 05 (2018) 
73 
5. Kết luận 
Dựa trên việc xác định, phân tích, đánh giá 
các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động NQTM tại 
tỉnh Thái Nguyên, nghiên cứu đã chỉ ra nhân tố 
“Chi phí” là nhân tố có mức độ ảnh hưởng quan 
trọng nhất và nhân tố “Kế hoạch mở rộng kinh 
doanh” có mức độ ảnh hưởng thấp nhất đến hoạt 
động NQTM trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên và 
phân tích mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ 
quan điểm của các đối tượng liên quan. Đây là cơ 
sở để các doanh nghiệp đã, đang và sẽ tham gia 
vào lĩnh vực nhượng quyền tại Thái Nguyên lựa 
chọn, phân tích và đánh giá hiệu quả thương hiệu 
nhượng quyền, từ đó tăng khả năng thành công 
của hoạt động NQTM tại các doanh nghiệp trên 
địa bàn tỉnh. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
[1]. Boe, K. L., Ginalski, W. and Henward, D. B. M. (1989). Franchising: A marketing strategy for the 
1990s. Small Business Report, 14, 20-29. 
[2]. Brickley, J. A. and Dark, F. H. (1987). The choice of organizational form: The case of franchising. 
Journal of Financial Economics, 18, 401-420. 
[3]. Brickley, J. A., Dark, F. H. and Weisbach, M. S. (1991). An agency perspective on franchising. 
Financial Management, 20, 27-35. 
[4]. Carney, M. and Gedajlovic, E. (1991). Vertical integration in franchise systems: Agency theory and 
resource explanations. Strategic Management Journal, 12, 607-629. 
[5]. Croonen, E. B. M. and Brand, M. G. (2015). Antecedents of franchisee responses to franchisor-
initiated strategic change. International Small Business Journal, 33(3), 254–276. 
[6]. Caves, R. E. and Murphy, W. F. (1976). Franchising: Firms, markets, and intangible assets. 
Southern Economic Journal, 42, 572-586. 
[7]. Kedia, B. L., Ackerman, D. J., Bush, D. E. and Justis, R. T. (1994). Determinants of Internationalization 
of franchise operations by US franchisors. International Marketing Review, 11, 56-58. 
[8]. Justis, R.T., and Judd, R. (1986). Master franchising: A new look. Journal of Small Business 
Management, 24, 16-21. 
[9]. Martin, R. E. (1988). Franchising and risk management. American Economic Review, 78, 954-968 
[10]. Mignonac, K., Vandenberghe, C., Perrigot, R. Akremi, A. E., and Herrbach, O. (2015). A multi-
study investigation of outcomes of franchisees’ affective commitment to their franchise organization. 
Entrepreneurship: Theory and Practice, 39(3), 461-488 
[11]. Barbara Beshel. (2000). An introduction to Franchising. IFA Educational Foundation. 
Thông tin tác giả: 
1. Đỗ Thị Hoàng Yến 
- Đơn vị công tác: Trường ĐH Kinh tế & QTKD 
- Địa chỉ email: silverstorm710@gmail.com 
2. Phạm Văn Hạnh 
- Đơn vị công tác: Trường ĐH Kinh tế & QTKD 
Ngày nhận bài: 21/03/2018 
Ngày nhận bản sửa: 28/03/2018 
Ngày duyệt đăng: 30/03/2018