Bài thuyết trình Quản lý dự án - Chương 13: Hệ thống tư duy hiểu biết

ng vật liệu xây dựng. Hơn thế nữa, bạn không thể hiểu được đặc tính của một ngôi nhà bằng cách phân tích một viên gạch riêng lẻ hoặc một individual board đi vào trong nhà. Điều này thậm chí đúng hơn đối với tập hợp phức tạp hơn của các bộ phận, chẳng hạn như cơ thể sinh vật và máy móc phức tạp.
	Một hệ thống là gì ?
	Ngay cả sau khi bạn đặt tất cả các phần lại với nhau, bạn vẫn không có một hệ thống. Không có đặc tính hoạt động đối với một ngôi nhà. Nó chỉ nằm ở đó. Nó có thể ấm cúng, thoải mái, và tuyệt vời để sinh sống, nhưng nó không làm bất cứ điều gì! Một hệ thống, mặt khác, đang hoạt động. Nó làm một điều gì đó. Trong thực tế, một hệ thống được định nghĩa như sau: Một hệ thống là một tập hợp của các bộ phận tương tác với nhau để hoạt động như một tổng thể.
	Các bộ phận của một hệ thống, được tách riêng, thường là vô dụng. Để có giá trị, chúng phải hiện diện và được sắp xếp một cách chính xác. Nếu sự sắp xếp và tương tác của các bộ phận không quan trọng, khi đó chúng ta không phải đang đề cập tới một hệ thống, mà là một "đống". Hơn nữa, định nghĩa của một hệ thống dẫn đến một kết luận thú vị: Một hệ thống thực sự lớn hơn tổng của các bộ phận của nó. Điều này đã được gọi là sức mạnh tổng hợp và là một trong những điều phân biệt hệ thống với phi hệ thống.
	Cơ thể con người là một hệ thống lớn, và nó lần lượt có chứa một số hệ thống con. Hệ thống thần kinh là một hệ thống phụ của cơ thể. Cũng như vậy là hệ thống tuần hoàn. Khi một hệ thống là một phần của một hệ thống lớn hơn, nó được gọi là một hệ thống phụ. Tương tự như vậy, Trái Đất là một phần của hệ Mặt Trời, thứ là một phần của một thiên hà, và thiên hà của chúng ta là một phần của bộ sưu tập các thiên hà được gọi là vũ trụ.
	Quay trở lại với con người một chút, lưu ý rằng con người là một hệ thống phức tạp với quyền của riêng mình. Đặt họ cùng với một số cá nhân khác và yêu cầu họ làm việc cùng nhau để đạt được một kết quả nhất định, và bạn có một hệ thống lớn hơn được gọi là một nhóm. Sự thật là bạn có thể nghiên cứu từng thành viên của nhóm một cách riêng lẻ, và bạn có thể mô tả tính cách, động cơ, rối loạn thần kinh, và các đặc điểm khác của họ. Tuy nhiên, sự hiểu biết này sẽ không cho bạn biết tường tận về cách mỗi cá nhân thực hiện chức năng trong nhóm, và nó cũng sẽ không cho bạn biết nhiều về nhóm như một hệ thống. Chú ý rằng tôi không nói rằng bạn sẽ không biết gì về nhóm; tôi chỉ nói rằng sự hiểu biết là hạn chế.
	Lý do một phần là vì chúng ta là những con người khác nhau trong các thiết lập khác nhau. Các thuộc tính của một bánh răng có thể không thay đổi khi bạn lắp ráp nó vào một chiếc đồng hồ. Các thuộc tính của con người, tuy nhiên, không phải là rất ổn định. Tôi là một con người khác khi giảng dạy một buổi hội thảo so với khi tôi tiếp xúc với gia đình tôi. Đương nhiên, một số đặc điểm là không đổi, nhưng sự khác biệt làm cho nó trở nên khó khăn để dự đoán hành vi của nhóm bằng cách quan sát hành vi cá nhân. Tôi cũng không giống nhau khi ở tất cả các nhóm. Đó là một hiện tượng rất nhạy cảm với bối cảnh.
	Tầm quan trọng của việc này đối với một người quản lý dự án là bạn phải dự đoán thật cẩn thận về loại của nhóm dự án bạn sẽ có với việc chỉ nhìn vào những phẩm chất một thành viên trong nhóm cá nhân. Như một ví dụ đơn giản, bạn thích Jane. Bạn đã từng làm việc với cô ấy trước đây và nhận thấy cô ấy đáng tin cậy, làm việc chăm chỉ, thông minh, vui vẻ, và kiên cường. Bạn cũng thích làm việc với Bob. Anh ấy cũng rất thông minh, cực kỳ am hiểu về một công nghệ chắc chắn rằng bạn có ý định sử dụng, và có thói quen làm việc rất khát khao. Bạn chắc chắn rằng nếu bạn đặt cả hai người họ trong nhóm của bạn, bạn sẽ có một sự kết hợp tuyệt vời.
	Điều duy nhất là, Jane và Bob ngay lập tức nảy sinh sự bất hòa với nhau. Có một sự ghen tuông dữ dội mà biểu hiện như sự bắn tỉa, khả năng cạnh tranh, và các hành vi phá hoại. Về cá nhân, họ có thể tuyệt vời. Họ thậm chí có thể là tuyệt vời để cho bạn có thể làm việc cùng. Nó chỉ là hai người bọn họ không thể làm việc cùng nhau.
	Một lần nữa, chìa khóa cho hệ thống cảm thông là ở chỗ từ « tương tác ». Jane và Bob tương tác với nhau một cách không thống nhất chức năng. Đương nhiên, để cho một nhóm là một nhóm giỏi, các thành viên phải tương tác trong một cách thức hợp tác hài hòa, sẵn sàng giúp đỡ. Vì vậy, Jane và Bob thành ra là một sự kết hợp tồi tệ cho nhóm của bạn.
	Bây giờ hãy xem xét một sự tương tác đơn giản mà hầu hết chúng ta đều trải qua mỗi ngày. Bạn đang lái một chiếc xe hơi. Hình thức này tạo nên một hệ thống người-máy đơn giản. Khi bạn lái xe tiến lên phía trước, bạn đến gần một ngọn đồi mà bạn phải leo lên. Chiếc xe bắt đầu chậm dần, vì vậy bạn ấn xuống chân ga và xe tăng tốc. Khi bạn đã lấy lại tốc độ ban đầu, bạn bớt chân ga một chút và chiếc xe lại tiếp tục một tốc độ không đổi. Khi nó lên đến đỉnh đồi, bạn phải ngừng chân ga hơn nữa, nếu không xe sẽ bắt đầu tăng tốc độ. Sự tương tác này giữa bạn và chiếc xe là một quá trình được gọi là phản hồi phủ định. Nó được gọi là phủ định vì các thông tin phản hồi đã phủ nhận sự thay đổi trong hành vi của hệ thống.
	Khi chiếc xe chạy chậm lại, sự nhấn ga của bạn phủ nhận sự thay đổi trong tốc độ. Khi xe tăng tốc, sự giảm bớt của bạn lên trên bàn đạp đã phủ định sự thay đổi trong tốc độ một lần nữa. Điều này được sơ đồ hóa trong hình 13-1.
	Lưu ý rằng thông tin phản hồi phủ định không có ý nghĩa thông tục trong trường hợp này. Đó là phong tục cho người dân trong các tổ chức nói chuyện về mỗi phản hồi khẳng định và phủ định khác. Bằng cách này, họ muốn nói rằng họ cũng không đưa ra những lời khen ngợi (phản hồi khẳng định) hoặc chỉ trích (phản hồi phủ định).
	Quay lại ví dụ của chúng tôi về việc lái một chiếc xe, một số người có thể duy trì việc kiểm soát tốc độ rất tốt khi đi lên và xuống đồi. Những người khác dường như không nhận thấy sự phản hồi nói với họ rằng tốc độ của họ là khác nhau, vì vậy họ tăng tốc độ và giảm tốc độ (thậm chí trên mặt đất). Khi có rất nhiều biến thể trong một hệ thống, chúng ta nói nó là một hệ thống lỏng lẻo. Lưu ý rằng một hệ thống tự ổn định không ngăn cản sự thay đổi; nó chỉ phản ứng với thay đổi để cố gắng giảm thiểu ảnh hưởng của nó trên hệ thống. Bộ điều chỉnh nhiệt có thể bật và tắt lò sưởi của bạn theo cách này. Nó chắc chắn cũng có một khoảng nhất định của nhiệt độ phòng có thể thay đổi một vài độ. Bộ điều chỉnh nhiệt độ gia đình điển hình chỉ tốn một vài đô la. Một hệ thống có thể duy trì nhiệt độ ở mức độ đơn sẽ có chi phí gấp nhiều lần và có lẽ sẽ là không đáng đối với hầu hết mọi người. Điều quan trọng là phải biết giới hạn của một hệ thống.
	Một đặc tính của hệ thống là thời gian phản ứng. Đây là khoảng thời gian mà một tín hiệu đi xung quanh vòng lặp. Nếu nó là quá chậm, hệ thống có thể bị hư hỏng. Một ví dụ: nếu bạn chạm vào một bề mặt nóng và không cảm thấy nó ngay lập tức, bạn có thể bị bỏng một cách nghiêm trọng. Đây là, trên thực tế, vấn đề với sự rám nắng. Phải mất rất lâu để bạn có thể nhận ra rằng bạn đang bị đốt cháy, vào thời điểm đó, nó là quá muộn. Các tổn hại đã được thực hiện. Điều này giống như việc đặt một con ếch vào nồi nước và từ từ đốt nóng nó lên. Con ếch không phản ứng. Nó chỉ cảm thấy ấm áp hơn, cho đến khi nhiệt độ quá nóng. Nó cho phép bản thân bị đun sôi. Nếu bạn đã thả con ếch vào nước rất nóng, tuy nhiên, nó sẽ nhảy ra ngoài.
Trạng thái đề phòng
	Điều gì xảy ra nếu bạn không có khả năng trì hoãn ngay cả với một hệ thống phản ứng nhanh? Ví dụ, tốt hơn là đầu tiên đừng để bị bỏng hơn là để phản ứng với bị bỏng. Hệ thống đối phó với vấn đề này bằng cách phản ứng với các cảnh báo. Tránh một con chó gầm gừ là tốt hơn so với việc chọn một khả năng mà anh có thể bị cắn. Các nước chờ đợi cho đến khi họ bị tấn công để trang bị cho mình không bao giờ có thể có cơ hội. Thận trọng hơn là việc chú ý đến các báo cáo tình báo để biết mối nguy hiểm sắp xảy ra và trang bị trước. Hình 13-2 cho thấy sự khác biệt giữa việc tránh nguy hiểm và chỉ đơn giản là đối phó với nó.
	Khi các hệ thống chỉ đáp ứng với các vấn đề, chứ không phải là đề phòng chúng, nó có thể là quá muộn để đối phó với các vấn đề, và hệ thống bị phá hủy. Bài học cho các nhà quản lý là chúng ta nên cố gắng dự đoán các vấn đề và giải quyết chúng trước thời hạn, chứ không phải chỉ đơn giản là đối phó với chúng. Đây là sự khác biệt giữa quản lý đối phó và chủ động. Điều này cũng được gọi là quản lý rủi ro và được đề cập trong chương 15.
(trang 359-360, phần bài tập khuyến khích)
Hình 26-1. Phân bổ chi phí kinh doanh
	_ Operating costs: chi phí vận hành
	_ Failure: tổn thất
	_ Appraisal: chi phí thẩm định
	_ Prevention: chi phí dự phòng
	_ Profit: lợi nhuận
	3. Chi phí bảo hành
	4. Chi phí bảo hiểm gia tăng
	5. Điều tra nguyên nhân của các khuyết điểm
	Một sự phân bổ điển hình cho những chi phí này được thể hiện trong hình 26-1. Lưu ý rằng chi phí thẩm định và tổn thất có thể vượt quá lợi nhuận. Vì vậy, bất kỳ sự cắt giảm nào trong tổn thất và chi phí thẩm định đều có thể chuyển trực tiếp thành lợi nhuận. Điều này được thảo luận trong phần tiếp theo.
	Lợi ích của việc nâng cao chất lượng
	Trước khi áp dụng phương pháp nâng cao chất lượng, thật cũ rích để nhận thấy rằng chi phí thẩm định và tổn thất chiếm 80 phần trăm tổng chi phí chất lượng, trong khi dự phòng chỉ chiếm có 20 phần trăm. Bằng cách tăng chi phí dự phòng - đó là, làm những việc mà sẽ ngăn chặn các vấn đề - bạn có thể giảm chi phí thẩm định và tổn thất và đạt được một lợi ích chi phí ròng cho tổ chức, thứ mà có thể chuyển dịch trực tiếp vào một dòng lợi nhuận dưới đáy. Điều này được thể hiện trong hình 26-2. Chú ý rằng chúng tôi đã không hoàn toàn loại bỏ sự kiểm tra (thẩm định). Mục tiêu dài hạn sẽ được kiểm tra để loại bỏ, nhưng bạn có thể không bao giờ hoàn toàn đạt được điều đó.
	Nguyên tắc và thực hành quản lý chất lượng
	Có ba nguyên tắc quản lý chất lượng phải được áp dụng để có một hệ thống có hiệu quả:
Chất lượng là công việc của tất cả mọi người. Mọi chức năng trong một tổ chức phải được thực hiện theo các nguyên tắc chất lượng.