Bài tập lớn môn Quản lý dự án cho kỹ sư - Huỳnh Văn Thanh

ịp “sang số” khi họ phát hiện ra phương pháp 
Có ảnh hưởng tốt là tích cực về 
mặt xã hội, rõ ràng, và linh hoạt. 
Chúng ta rất sẵn sàng chiếu cố cho những 
người chúng ta biết hơn những người chúng 
ta không biết. Hãy dành thời gian để xây 
dựng mối quan hệ! 
18 
tiếp cận này không đạt hiệu quả. Mọi người thường khó từ chối một yêu cầu khi trực 
tiếp mặt đối mặt hơn là gián tiếp qua một cuộc gọi, vì vậy nếu bạn gặp khó khăn trong 
khi thực hiện một công việc gì đó thì bạn nên nói chuyện trực tiếp với đồng nghiệp 
của bạn. 
GIẢI QUYẾT SỰ PHẢN ĐỐI 
Biết làm thế nào để đối phó với sự phản đối các đề nghị của bạn là một điều 
quan trọng. Có bốn phương pháp để đối phó với sự phản đối: 
1. Bỏ qua (phớt lờ) 
2. Khắc phục 
3. Trung hòa (nhượng bộ) 
4. Né tránh 
Bỏ qua sự phản đối có thể được chấp nhận trong một số trường hợp, khi nó rất yếu 
hoặc đang được đưa ra bởi những người không thể làm bạn thiệt hại nhiều. Tuy 
nhiên, phải rất cẩn thận để không đánh giá thấp sự phản đối đó. Nó có thể mạnh hơn 
bạn nghĩ. Đôi khi chúng ta nghĩ rằng các thành viên có địa vị thấp của các tổ chức của 
chúng ta không thể làm chúng ta thiệt hại nhiều. Nhưng những người như vậy đôi khi 
có thể xúi giục người khác chống lại. Đây chính là một hành động chính trị và có thể 
dựng thành một lực lượng rất mạnh. Đôi khi cuộc đình công phát triển theo cách này. 
Chiến lược tiếp theo, khắc phục sự phản đối, là một trong những chiến lược 
thường được thử thường xuyên nhất. Bạn cố gắng thuyết phục một người hoặc một 
nhóm thông qua sức mạnh của 
lập luận rằng đề xuất của bạn là 
tốt cho họ, nhưng họ không tin. 
Nếu bạn theo đuổi chiến thuật 
này, bạn có thể nhận thấy rằng bạn càng gây áp lực để cố gắng cho các bên chống lại 
Nếu bạn thúc ép quá mạnh, họ chỉ đẩy 
ngược trở lại và trở nên bảo thủ trong 
sự phản đối của họ. 
19 
sự phản đối, thì các bên trở nên phản đối nhiều hơn. (Để giải thích điều này trong 
giới hạn về tư duy hệ thống, sự tương tác sẽ trở thành một hệ thống mà nó cố gắng 
để tự cân bằng chính nó. Lực lượng ở một bên trở nên càng mạnh, thì lực lượng 
chống đối phát triển càng mạnh mẽ hơn.) 
Khi điều này xảy ra, nhượng bộ là một ý kiến tốt, bởi vì việc tiếp tục thúc ép 
sẽ khiến các cá nhân hoặc nhóm quá cố thủ trong sự phản đối đến mức họ 
không thể thay đổi thái độ của họ mà không bị mất mặt. 
Thay vào đó hãy cố gắng trung hòa sự chống đối. Điều này không có 
nghĩa là thổi mọi người vào 
quên lãng, dù bạn có thể rất 
muốn điều đó. Nó có nghĩa là 
tìm ra một cách để xua tan đi sự phản đối. Phương pháp tốt nhất mà tôi biết 
là để tiến hành như sau: 
Bỏ qua chống 
đối có thể được 
chấp nhận trong 
một số trường 
hợp. Nhưng hãy 
rất cẩn thận 
không để đánh 
giá thấp chống 
đối đó. Nó có thể 
mạnh hơn là bạn 
nghĩ. 
Trung hòa: Để tìm một cách làm cho 
sự phán đối biến mất. 
20 
Bạn nói: "Tôi hiểu rằng bạn có một số lo ngại về của đề nghị tôi". "Tôi 
sẽ phải làm những gì để thuyết phục bạn rằng đó là một đề nghị tốt?" 
Họ có thể đi đến hai phản ứng. Một là bạn sẽ không bao giờ thuyết phục 
được anh ta. Khi một người nói với tôi điều đó, tôi nói, "Thật không? Không 
có việc gì tôi có thể làm để thuyết phục bạn?”. Tôi nhấn mạnh nhiều vào chữ 
“không có gì”. Nếu người đó sẵn sàng đáp lại tôi một phần nào đó, thường 
anh ta sẽ dịu đi một chút và cho tôi phản hồi tích cực thứ hai. Nếu anh ấy 
không muốn đáp lại tôi một phần nào cả, thì tôi có thể phải dùng đến phương 
pháp tiếp cận khác.Và, đôi khi, tôi có thể phải bỏ đề nghị của tôi. Bạn không 
thể thắng mọi trận chiến. 
Phản hồi thứ hai bạn có thể nhận được là người đó nói: "Nếu bạn đã 
làm xyz, điều đó sẽ thuyết phục tôi." Nếu đó là một đề nghị hợp lý và bạn có 
thể làm điều đó, thì bạn có thể thương lượng ngay bây giờ, điều này sẽ được 
thảo luận trong phần tiếp theo của chương này. 
Cách tiếp cận thứ tư để đối phó với sự chống đối là né tránh một thành 
viên trong nhóm và yêu cầu nhà quản lý chức năng của cô ấy làm cho cô ấy 
hợp tác. Đây luôn luôn là phương pháp kém ưa thích, theo ý kiến của tôi, bởi 
vì những nhược điểm mà nó mang. Sử dụng phương pháp này, bạn có thể 
thắng trận chiến nhưng sẽ thua cả cuộc chiến. Tuy nhiên, nó có thể là cần 
thiết khi giá trị đem lại là rất cao, ví dụ, nếu một vấn đề an toàn được liên 
quan. 
Có một phương pháp né tránh khác mà đôi khi được việc: chuyển sang 
những người ngang hàng của người đó, thuyết phục tất cả mọi người trong 
phạm vi của bạn, và để cho họ gây áp lực lên người chống đối. Tất cả phụ 
thuộc vào việc người đó bị ảnh hưởng bởi nhóm ngang hàng của anh ta dễ 
như thế nào. 
21 
KỸ NĂNG ĐÀM PHÁN 
Không vấn đề gì nếu bạn có vị trí quyền lực, một thực tế của cuộc sống trong các tổ 
chức là bạn phải gây ảnh hưởng và 
đàm phán để đạt được mục tiêu của 
mình. Một số người nghĩ rằng đàm 
phán như là đồng nghĩa với sự thỏa 
thuận, nhưng điều đó thật không đúng. Khi có thể, một cuộc đàm phán nên luôn luôn 
có cách tiếp cận tới thắng-thắng. Trong thắng-thắng, bạn cố gắng xem xét cả hai bên 
tham gia tới đàm phán để đạt được mục tiêu của họ ở mức độ tốt nhất có thể. Đúng, 
có thể có cho và mất. Một vấn đề nghiêm trọng với thỏa hiệp, ở đó mỗi bên từ bỏ 
mục tiêu mà mình mong muốn, cuối cùng cả hai bên cảm thấy bị lừa dối. Giải pháp 
thắng-thắng giảm bớt cảm giác như vậy. 
Dĩ nhiên, Thắng–Thua, là một nỗ lực để chạy đua so với người khác để có được 
những gì bạn muốn. Cách tiếp cận này luôn tạo ra kẻ thù và về lâu dài có xu hướng 
trở thành thua-thua. Đây là những gì đã xảy ra trong cuộc chiến giữa công đoàn chế 
tạo máy và nhà quản lý ở Eastern Airlines. Các công đoàn đã quyết định không để cho 
giám đốc điều hành Frank Lorenzo phá vỡ công đoàn của họ, như ông đã làm tại 
Continental. Họ đã thành công, nhưng trong quá trình Phương Đông đã đi xuống. Khi 
đó tất cả đã qua đi, họ nói: “Chúng ta đã chiến thắng”. Đó là một chiến thắng rỗng, 
theo ý kiến của tôi. Họ thắng trận chiến và thua cuộc chiến! 
Từ khi một cuộc đàm phán luôn luôn là một cuộc xung đột giữa các mục tiêu của 
hai bên thì việc giải quyết xung đột và đàm phán là gần giống nhau. Nếu bạn đàm 
phán tốt, bạn sẽ thường xuyên làm tốt việc đối phó với các xung đột. Sau đây là hướng 
dẫn làm thế nào để tiếp cận một cuộc xung đột hay một cuộc đàm phán: 
 Chọn một khung cảnh trung hòa nơi để thảo luận về vấn đề. Văn phòng của 
bạn không phải là một nơi tốt nhất, vì nó tự động đặt người khác tại một 
nơi bất lợi. 
Tất cả nhà quản lý dự án phải ảnh 
hưởng và đàm phán để có được 
công việc làm. 
22 
 Trạng thái chân thành của bạn mong muốn giải quyết cuộc xung đột hoặc 
sự khác biệt về sự hài lòng của người khác và chính bạn. Nếu bạn cảm thấy 
một sự xúc động dẫn tới gây thiệt hại cho người khác, đợi cho đến khi bạn 
bớt giận trước khi bạn bắt đầu. (Hãy ghi nhớ rằng nếu bạn thực sự muốn 
dậm một người nào đó, nó sẽ xảy ra sớm hay muộn, bạn không thể giả mạo 
nó.) 
 Đừng cho rằng bạn biết về động cơ, ý định, suy nghĩ hay cảm xúc của người 
khác. Để làm được điều đó suy ra ban là một người đọc suy nghĩ, và điều 
đó chỉ làm cho cuộc xung đột tồi tệ hơn. 
 Đối phó với các vấn đề, không phải là tính cách của con người: 
 Nơi mà các giá trị khác nhau đã gây ra cuộc xung đột, đối phó với các tác 
động hữu hình của sự khác biệt, không phải là giá trị bản thân. Thông 
thường bạn không thể thay đổi giá trị của người khác. Tuy nhiên, bạn có 
thể, yêu cầu họ có những hành động nào đó, hãy xem xét một số hậu quả 
của nó. 
 Luyện tập việc lắng nghe tích cực. Không chỉ có tài ăn nói, “Tôi hiểu”. Chứng 
tỏ sự hiểu biết của bạn bằng cách nói lại những gì người khác đã nói. Cũng 
lưu ý rằng, khi người ta cảm thấy bạn hiểu cô ấy, là vấn đề đã được giải 
quyết một nửa trong nhiều trường hợp. Một nguyên nhân thường xuyên 
xảy ra của các cuộc xung đột là cảm giác một bên không hiểu hoặc đánh giá 
quá cao sự quan tâm của người khác. 
 Trạng thái thứ mà bạn muốn là một yêu cầu, không phải là một nhu cầu. 
Hỏi những gì mà người khác mong muốn từ bạn. Nếu bạn không thể hoặc 
sẽ không thực hiện với yêu cầu của bên khác, tạo ra một đề nghị để tính. 
Hãy thử thắng-thắng. Thỏa thuận chỉ là phương án cuối cùng. 
 Hãy nhớ rằng người khác không phải là xấu, điên, hoặc điên chỉ vì bạn có 
sự khác biệt. Nếu bạn đánh giá người khác, rất khó để duy trì mục tiêu mà 
chỉ toàn đối phó với các vấn đề xảy ra. 
23 
 Khi một số vấn đề tồn tại và công việc cùng xảy ra một lúc. Hãy bắt đầu với 
cái mà bạn có nhiều khả năng đạt được thỏa thuận nhất. 
 Không nên vội vã tiến trình. Mâu thuẫn được giải quyết một cách vội vàng 
có thể quay lại quấy rối bạn sau này. 
 Sau khi thỏa thuận đã đạt được, yêu cầu bên kia nếu có bất cứ điều gì có 
thể ngăn cản việc tuân thủ của họ với thỏa thuận. Hãy hỏi một câu hỏi 
tương tự với chính mình. Nếu có bất kỳ trở ngại tới tiềm năng hãy cố gắng 
tìm phương án dự phòng. Điều này được gọi là “quá trình kiểm tra ” ở cuối 
cuộc đàm phán. Không làm điều này có thể dẫn đến thất bại trong cuộc giải 
quyết xung đột. 
 Không hứa thứ mà bạn không thể giữ lời hứa. Thật tồi tệ cho một người 
quản lý hứa hẹn một cái gì đó cho một nhân viên và sau đó ông chủ của 
anh ta bác bỏ anh ta. Nếu bạn cần trao đổi với sếp của bạn trước khi thực 
hiện một thảo thuận, hãy nói như vậy, và triệu tập lại cuộc họp sau khi bạn 
đã gặp sếp của bạn. 
 Luôn luôn mang lại cho người khác một cơ hội để giữ thể diện. Đừng bao 
giờ coi thường vị trí của anh ta. Hãy nhớ rằng, tất cả các hành vi có ý nghĩa 
từ quan điểm của người diễn, 
nhưng không nhất thiết phải từ 
quan điểm của người quan sát. 
Nếu bạn không thực hiện được quy định này, bạn có thể “chiến thắng” 
trong cuộc đàm phán nhưng tạo ra một kẻ thù trong cuộc sống. Và trong 
thế giới doanh nghiệp, người đó có thể trở thành ông chủ của bạn một ngày 
nào đó, hoặc ít nhất là có thể chờ đợi một cơ hội để đâm lại bạn để trả thù 
cho sự sỉ nhục. 
Tất cả hành vi ứng xử với người khác 
thực hiện lịch sự.