Bài tập lớn môn Quản lý dự án - Chapter 13: Hiểu biết về tư duy hệ thống

ảnh các giai đoạn khác nhau của hành động. 
2. Khảo sát đầy đủ các mục tiêu cần được hoàn thành và các giá trị liên quan đến sự lựa chọn.
3. Cân nhắc cẩn thận tất cả những gì mà họ biết về chi phí và rủi ro của các hậu quả tiêu cực, cũng như những kết quả tích cực ứng với mỗi lựa chọn.
4. Tìm kiếm sâu rộng thông tin mới có liên quan để đánh giá thêm về các lựa chọn thay thế. 
5. Đồng hóa một cách chính xác và chú ý đến bất kỳ thông tin mới hoặc nhận xét của chuyên gia được rút ra, ngay cả khi thông tin hoặc sự đánh giá không hỗ trợ cho quyết định được lựa chọn ban đầu.
6. Xem xét lại những hậu quả tích cực và tiêu cực của tất cả các lựa chọn thay thế được biết đến, kể cả những lựa chọn ban đầu được coi là không thể chấp nhận, trước khi đưa ra quyết định. 
7. Thực hiện các điều khoản chi tiết cho việc hoàn thành giai đoạn được lựa chọn của hành động, với sự chú ý đặc biệt cho kế hoạch dự phòng có thể sẽ cần đến nếu các rủi ro đã được cân nhắc xảy ra.
Công cụ đưa ra quyết định
Tất cả các quyết định thường được đưa ra dựa trên trực giác. Nếu các quyết định có thể được phân tích – cả về chất lượng và số lượng – một người quản lý dự án sẽ chắc chắc hơn về lựa chọn đúng vừa được thực hiện và cảm thấy tự tin hơn về kết quả cuối cùng của dự án. Thực tế, có một phương pháp tồn tại, và một gói phần mềm vừa được phát triển để làm cho quy trình trở nên cực kỳ dễ áp dụng hơn. Hơn thế nữa, nó có thể được áp dụng cá nhân hoặc với một đội dự án. Nó được gọi là “Hệ thống phân cấp phân tích” với Tiến sĩ L. Saaty (1995) của Đại học Pittsburgh là tác giả.
So sánh cặp
Phần cơ bản của phương pháp được gọi là “so sánh cặp”. Khi chúng ta cố gắng đưa ra một lựa chọn trong vô vàn lựa chọn thay thế, những gì mà ta cần làm là cố gắng xếp hạng các lựa chọn từ cao đến thấp để chúng ta có thể chọn một trong những gì tốt nhất. 
Để xếp hạng một danh sách các lựa chọn đòi hỏi một số tiêu chí được sử dụng như là cơ sở của bảng xếp hạng. Một số ví dụ về các tiêu chuẩn đó có thể là: chi phí, chất lượng, tốc độ, hiệu suất, độ bền, sự xuất hiện, tính linh hoạt, chấp nhận, và tính dễ sử dụng. Nếu chỉ có một tiêu chí được áp dụng để làm bảng xếp hạng, thì việc lựa chọn khá đơn giản. Tuy nhiên, có những sự lựa chọn liên quan đến nhiều tiêu chuẩn, vì vậy những gì ta có thể tìm thấy là một thay thế tốt nhất cho chi phí nhưng có hiệu suất tồi tệ nhất, có hình thức tốt nhất nhưng chất lượng kém nhất, vv... Vì lý do đó, làm việc với nhiều tiêu chí là rất khó khăn, và phần mềm có thể xử lý cả vấn đề phức tạp đó rất hữu ích.
Chúng ta sẽ phân định các trường hợp đa tiêu chí sau, và bây giờ, hãy tập trung vào trường hợp đơn tiêu chí. Hãy nói rằng chúng ta muốn xếp hạng một nhóm các nhân viên bằng cách dùng khả năng phối hợp của họ như một tiêu chí. Nếu chúng ta có thể ước lượng chính xác được khả năng phối hợp, việc xếp hạng rất dễ. Tuy nhiên, như các tiêu chí khác, rất khó để đo lường một “biến số”. Nó sẽ rất dễ dàng nếu ta muốn so sánh một nhân viên với các nhân viên khác trong nhóm bằng cách hỏi “Ai là người có khả năng phối hợp cao?” Tốt nhất là sử dụng một ma trận, như được biểu diễn trong hình 16-1, trong đó tôi đã xếp hạng 6 nhân viên.
Ma trận được thiết lập sao cho các cột và hàng tương ứng với nhau. Cụ thể là, cột 1 đại diện cho Jane; cột 2 đại diện cho Bill, Sự so sánh được thực hiên trên toàn hàng. Đương nhiên, việc so sánh 1 người với chính anh ta là vô nghĩa, nên dấu x được dặt vào các đường chéo. Mỗi khi được hoàn thành, bắt đầu ở hàng 1 bằng cách hỏi Jane có khả năng hợp tác cao hơn Bill hay không? Cô ấy có hợp tác hơn so với Shawna không? Có, ta điền số 1 vào cột 3. 3 cột kế tiếp đều là 0, có nghĩa là Jane không có khả năng hợp tác cao hơn 3 thành viên khác trong nhóm.
Xếp hạng của các thành viên trong đội sử dụng tiêu chí hợp tác:
Tên
1
2
3
4
5
6
Total
Rank
Jane
x
1
1
0
0
0
2
4
Bill
0
x
0
1
1
1
3
2
Shawna
0
1
x
1
1
1
4
1
Andrew
1
0
0
x
0
0
1
6
Melissa
1
0
0
1
x
0
2
5
Trent
1
0
0
1
1
x
3
3
	Khi chúng tôi xét hàng 2, chúng tôi ngay lập tức thấy rằng chúng tôi cần yêu cầu Bill có nhiều sự hợp tác hơn Jane, mà việc yêu cầu này trên hàng 1 thì bị đảo ngược. Trong thực tế, cột 1 là đảo ngược của hàng 1, vì thế chúng tôi có thể ngay lập tức điền vào cột 1, kế đó thực hiện với phần còn lại của hàng 2. Tương tự như vậy, bạn có thể điền vào trong mỗi hàng trên đường chéo, sau đó điền vào các cột với cùng một số là nghịch đảo hàng của nó. Sau đó bạn tổng cộng các hàng, với hàng có tổng số cao nhất đứng ở vị trí số 1, kế đó tổng số cao nhất thứ hai ở vị trí số 2, và tiếp tục như vậy.
	Chúng ta rõ ràng có thể nhận thấy rằng Shawna là người có thứ hạng cao nhất, với 4 điểm. Kế đó chúng ta có sự đồng hạng giữa Bill và Trent về tổng số. Mà đồng hạn này đã bị phá vỡ bên trong ma trận. Nếu bạn nhìn vào hàng 2, nơi mà chúng ta đặt ra câu hỏi liệu Bill có nhiều hợp tác hơn Trent hay không, bạn sẽ tìm được câu trã lời là có, vì thế Bill được xếp trên Trent một bậc. Tương tự như vậy, có một sự đồng hạn giữa Kane và Melissa về mặt tổng số, mà nó thì đã phá vỡ trong ma trận với ưu thế thuộc về Melissa.
Sự phân tích hệ thống
Tiến sĩ Saaty đã mở rộng ứng dụng của so sánh cặp để bao quát các trường hợp mà trong các trường hợp đó có các khía cạnh gồm những vấn đề về định lượng hoặc là chất lượng của chúng. Bởi vì các phân tích liên quan đến ma trận đại số, đó thật sự là một thử thách để làm một cách thủ công. Vì thế, Tiến sĩ Saaty đã phát triển một phần mềm được gọi là Expert Choice (lựa chọn có kinh nghiệm) để phân tích. Việc lựa chọn có kinh nghiệm đã hiện diện (gọi 412-682-3844 hoặc download phiên bản thử nghiệm bằng cách viếng thăm trang Web của chúng tôi  
	Sử dụng phần mềm Expert Choice, ta có thể sắp xếp nhân viên như đã được thực hiện trong phần trước. Như trước đây, xếp hạng của Shawna là số 1 và Melissa thì ở vị trí cuối.
	Khung 16-2 là một bản thử nghiệm từ phần mềm Expert Choice và nó cho thấy sự so sánh cặp trong ma trận, cùng với đó là một biểu đồ cột thứ hạng của họ.
	Đây chính là một ví dụ rất đơn giản, và Expert Choice thì không cần thiết để xếp hạng nhân viên, nhưng nó trình bày cho chúng ta nó sẽ dẫn đến cùng một kết quả như một hướng dẫn so sánh cặp. Đối với các vấn đề phức tạp hơn, phần mềm không thể đánh giá. Ứng dụng này bao gồm việc lựa chọn phần mềm, lựa chọn máy tính, lựa chọn chiến lược dự án.
Phân tích quyết định trong dự án
Hầu hết các quyết định trong dự án đều phát sinh trong quá trình ủy thác nguồn lực, như thời gian và ngân sách. Trong giai đoạn đầu của dự án, bạn có thể thực hiện các nghiên cứu thực hiện được liên quan đến kỹ thuật và kinh tế. Khi bắt đầu lập một kế hoạch dự án, việc phân tích rủi ro là hết sức quan trọng. Cuối cùng thì, những quyết định đó ngày lại ngày chắc chắn cần phải được thực hiện đầy đủ trước khi kết thúc một dự án.
	Mặc dù, nhiều tình huống sẽ luôn luôn phát sinh một cách chủ quan và có thể đánh giá được. Expert Choice và phương pháp phân tích quyết định được thiết kế để hổ trợ sắp xếp suốt một mảng lựa chọn phức tạp. Các nhà tâm lý học có thể tìm ra những người có thể chỉ đối phó với bảy hoặc hơn kém hai thông tin trong cùng một lúc, điều đó có nghĩa là chỉ từ năm đếm chín thông tin mà thôi ! Một vài cá nhân có thể giải quyết với chín, những người khác thì không nhiều hơn năm. Khi một tình huống phát sinh mà phải xem xét nhiều hơn chín yếu tố thông tin, chúng ta có thể trở nên choáng ngợp. Trong trường hợp này, sử dụng phương pháp phân tích quyết định là cần thiết.
Ma trận và biểu đồ cột sắp xếp.
Một quyết định phân tích phổ biến theo các bước sau:
Xác định quyết định thay thế .
Mỗi sự thay thế, xác định những kết quá có khả năng và giá trị của kết quả đó.
Đánh giá xác suất (hoặc phân phối) cho khả năng thay đổi của mỗi sự kiện.
Tính toán (giải quyết) giá trị khoảng tiền dự kiến (EMV: Expected Monetary Value) cho mỗi lần thay đổi.
Thực hiên lựa chọn tốt nhất.
Như một ví dụ, hổ trợ bạn phát triển một kế hoạch dự án và xem xét các nguy cơ (xem chương 15). Bạn xác định một vài thứ mà có thể phá hỏng dự án. Nó có thể là một tác động thấp, trung bình hay cao vào dự án của bạn khi nó xảy ra. Để thấy được các khả năng đó, bạn cần vẽ “cây quyết định” mà được trình bày trong hình bên dưới:
Bạn tin rằng xác suất xảy ra có thể của sự kiện chỉ là 30% ( hoặc 0.3). Điều này có nghĩa là sẽ có 70% việc này sẽ có thể không xảy ra. Ở đây sẽ có 3 sự lựa chọn, bạn có thể dùng để giải quyết đúng đắn vấn đề của bạn nếu như nó xảy ra, với mỗi lựa chọn đó đều có khả năng, chi phí riêng của nó. Sử dụng biểu đồ “cây quyết định” như hình bên dưới. Chú ý rằng đây là tác động chi phí của nó nếu như nó xảy ra.
Bất cứ xem xét việc gì chúng ta củng cần phải cân nhắc giảm giá trị EV hơn chi phí hoạt động thực hiện. Bạn có thể quyết định là tiếp tục và nhắm tới phương án 1, hơn là ngồi chờ đợi cho những nguy cơ đó trở thành sự thật. Tuy nhiên, nó sẽ là có giá khi bạn thêm vào đó 500$ vào lựa chọn 1, trong khi nếu không thực hiện việc đó giá trị để đạt đươc kế hoạch hiện tại của bạn sẽ không có. Đó có phải là một hành động lựa chọn sáng suốt ?
Hình dưới sẽ cho bạn thấy một mẫu quyết định khi lựa chọn phương án 1 như ban đầu. Nếu như chúng ta lựa chọn phương án 1, chúng ta sẽ ước lượng được rằng chúng ta giảm được rũi ro vẫn còn tồn tại trong vấn đề từ 0.3 đến 0.1
Chúng ta củng có thể tăng nó lên bằng cách lựa chọn phươn án 2 từ 0.5 đến 0.9. Giá trị mong đợi của việc thực hiện phương án ban đầu là 210$, nhưng khi thực sự thực hiện chi phí lựa chọn là 500$, tổng giá trị mong đơi của dự án là 710$. Ít đáng kể hơn 5100$ giá trị mong đợi của dự án nếu chưa thực hiện. Việc lựa chọn phương án 1 thật sự kỹ càng từ lúc mới bắt đầu.
Nếu bạn thật sư muốn đưa ra một giải pháp tuyệt vời, bạn có thể muốn xem xét ưu tiên lý thuyết. Hầu hết các nhà quản lý đều có một thái độ đối với rũi ro, các ưu tiên lý thuyết cho phép cá nhân thiết kế, đánh giá, tính toán các giá trị dự kiến của các rũi ro theo hướng riêng của mình. Nhìn vào Hammond (1975), đó là một ví dụ.