Bài giảng Quản trị đại cương - Bài 6: Công tác lãnh đạo (Điều khiển)

 khơng làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên
liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà khơng cĩ bên nào linh động. 
Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy tắc nào đĩ. 
• Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. 
Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng khơng
cịn thời gian để chờ đợi. Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc
cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chĩng các mối quan hệ chứ
khơng phải là tìm nguyên nhân. 
5. Các chiến lược giải quyết xung đột (tt)
• Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. 
Việc thực thi chiến lược này địi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của
người trung gian. 
• Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người cĩ thể
chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng địi hỏi lịng tin và
khả năng lắng nghe. 
• Các bên khơng thể tranh đua và tập trung vào việc thắng. Cả hai
bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối
quan hệ khơng tốt đẹp lắm. 
• Cịn chiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khía cạnh
làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đĩ, lát bánh cho mỗi người sẽ
lớn hơn. 
6. Các nguyên tắc giải quyết xung đột:
• ðừng quên “tiên trách kỷ, hậu trách nhân”. Ai cũng cĩ phần lỗi, chứ
khơng phải 100% là lỗi của người khác. Hãy nhận lỗi mình và giải
thích cảm giác của bạn đối với hành động của người khác để khả dĩ
hiểu nhau hơn. 
• Hãy tỏ ra trưởng thành về tâm lý. ðừng cằn nhằn, nĩi dai và cố
chấp. ðừng hung dữ, áp chế hoặc làm mất mặt người khác. Chưa
đánh được người thì mặt đỏ như vang, đánh được người rồi thì mặt
vàng như nghệ. Càng đè bẹp người khác, bạn càng làm yếu vị thế
của mình. 
• ðừng cố giành phần thắng. Nếu là vợ chồng thì càng phải tâm
niệm: “Một câu nhịn, chín câu lành”. Vợ chồng tuy hai mà một, 
khơng cĩ chuyện thắng hay thua. 
6. Các nguyên tắc giải quyết xung đột (tt):
• Cố gắng hiểu quan điểm của người khác. ðặt mình vào vị trí của
người khác và chứng tỏ mình đang nỗ lực cảm thơng với họ. 
• Khơng nhắc lại chuyện cũ, chỉ giải quyết xung đột hiện tại. Tìm dịp
để thảo luận về những lời trách cứ của họ. 
• Lắng nghe người khác, đừng nĩi át người khác. Cho người khác cơ
hội nĩi rõ quan điểm của mình, đừng cố chấp! 
• Giải quyết xong thì đừng nhắc lại hoặc đay nghiến nhau. Cố gắng
bình tĩnh, mọi chuyện rồi sẽ qua. 
6. Các nguyên tắc giải quyết xung đột (tt):
• Nĩi rõ ràng, khơng vịng vo. “Tâm phẫn xí, tắc bất đắc kỳ chính”, vì
vậy mà nên giữ cho lịng khơng thiên tư tây vị. 
• ðừng giận cá chém thớt. Chuyện nào ra chuyện đĩ, đừng chuyện
nọ xọ chuyện kia. 
• Cố gắng cười. Khơi hài cĩ thể làm dịu mọi tình huống. Càng thoải
mái thì cuộc sống càng dễ chịu, khĩ tính là tự làm khổ mình.
• Khi thảo luận một vấn đề, nên bình tĩnh và đừng nên tấn cơng cá 
nhân. ðặt mình vào quan điểm của đối tượng và cố đạt đến một 
thoả hiệp. Nên giả thiết rằng người kia đang cĩ thiện chí ngoại trừ
bạn cĩ bằng chứng xác đáng là họ khơng là vậy.
6. Các nguyên tắc giải quyết xung đột (tt):
• Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm
quyền lợi của người khác. Họ cĩ xu hướng nghĩ rằng
quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập
trung kiểm sốt điều ấy bằng mọi giá. 
• Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tơn trọng những
bên liên quan, nên để cho nhân cách của họ tác động
lên mình và đối xử với tất cả một cách cơng bằng. Hãy
thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh cho giải pháp
thắng - thắng. Nĩ mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ
sáng tạo hơn của DN bạn nhưng nĩ chỉ ra gốc rễ của
vấn đề. 
III/ CASE STUDY
• Từ 10 năm trước, trong kỳ bình bầu chiến sĩ thi đua cấp thành, khi
Ban thi đua nhà trường đề cử thầy Hiệu phĩ (HP) chuyên mơn vào
danh sách thì thầy HP phụ trách cơ sở vật chất kiên quyết phản đối
với hàng loạt lý do bơi đen và phủ nhận đồng sự của mình. Thầy HP 
chuyên mơn lập tức phản ứng. Thầy bác bỏ mọi cáo buộc và lớn
tiếng cơng bố những khuyết điểm của đồng sự. Và đến đây, xung
đột dữ dội. Người cĩ quyền lực duy nhất là thầy Hiệu trưởng, nhưng
thầy tỏ ra lúng túng chỉ tập trung vào việc dàn hịa. Và cuộc khẩu
chiến gay gắt kéo dài. Hội nghị thi đua tan vỡ.
• ðiều quan trọng hơn là từ đĩ những tình tiết về lỗi lầm của cả 2 thầy
được lan truyền, thậm chí cả những lỗi chết người cũng được đưa
ra nửa kín nửa hở. Vai trị của Hiệu trưởng bắt đầu mờ nhạt, hình
ảnh Ban giám hiệu bị méo mĩ đi trong Trường học. Cũng từ đây, 
các hoạt động bị đình trệ chỉ cịn lại hoạt động dạy học theo quy chế
tồn tại nhưng mất hết linh hồn vốn cĩ của nĩ, nên nhiều năm, nhà
trường chấp nhận chịu những vết trượt dài tụt hậu. ðĩ là một câu
chuyện buồn, một thất bại. 
2. ðến giải pháp quyết định tình huống
a) Ra quyết định chấm dứt cuộc “khẩu chiến”.
• Trong bất cứ cơ quan nào, mâu thuẫn tồn tại tuy mức độ cĩ khác
nhau nhưng mâu thuẫn giữa các lãnh đạo khi xuất hiện cũng là vấn
đề lớn. ðiều này dễ nhận ra khi các ý kiến đối đầu của hai HP thể
hiện việc họ đã chuẩn bị quá kỹ về những khuyết điểm của nhau và
chọn Hội nghị làm cơ hội làm mất uy tín nhau. Trong trường hợp
này, Hiệu trưởng khơng thể thực hiện quyết định phân rõ trắng đen
của thuộc cấp gần gũi nhất trước mặt mọi người. Mặt khác, cần cĩ
thời gian thu thập thơng tin cần thiết vê nguyên nhân của cuộc đối
đầu, tìm hướng giải quyết hồn thiện hơn. Hơn nữa, cần tránh cái
giá phải trả quá đắt, nếu nhiều vấn đề cĩ thể phát sinh thêm từ ý 
kiến đối đầu của hai HP.
• Xuất phát từ nhận định trên, ở tình huống này cịn ứng dụng phong
cách đối đầu: Hiệu trưởng với tư cách Chủ tịch Hội đồng thi đua, 
người chủ trì Hội nghị cần quyết đốn cao độ, đĩ là cương quyết, 
khẩn trương, chấm dứt tình trạng cãi vã của hai HP. Thực hiện giải
pháp né tránh (chuyển nội dung khác) bởi cơ hội hịa giải ngay lập
tức là khơng thể.
b) Thực hiện giải quyết tận gốc xung đột
• Phân tích phán đốn xác định nguyên nhân
• Hiệu trưởng phán đốn và xác định những nguyên nhân cơ bản dẫn
đến xung đột: 
• Nguồn lực khan hiếm. ðây là nguyên nhân cĩ thể bởi 2 HP nghi
ngờ nhau về quyền được hưởng lợi cĩ sự chênh lệch.
• Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn. Trên thực tế tồn bộ quyền lực
tập trung trong tay Hiệu trưởng. Tình huống này, hai HP nhầm lẫn
giữa nhiệm vụ tham mưu và quyền quyết định.
• Giao tiếp bị sai lệch. Cơ quan vốn là một xã hội thu nhỏ chứa trong
mình tính chất phức tạp của nĩ. Một mặt, những thành viên xấu cĩ
thể lợi dụng kích động, mặt khác cĩ thể là những trị đùa thâm thúy
tạo ra sự hiểu sai lầm nếu phân tích hời hợt.
b) Thực hiện giải quyết tận gốc xung đột
• Sự khác biệt về địa vị, nhân thân và quyền lực. Ở trường học, 
nhiệm vụ chuyên mơn là nhiệm vụ chính trị hàng đầu. Chính vì vậy, 
người phụ trách chuyên mơn (theo tâm lý chung) bao giờ cũng
được nể trọng. Như vậy, người phụ trách cơ sở vật chất cĩ uy thế
thấp cĩ thể sẽ phản đối tình thế thấp kém của mình bằng cách tạo
ra xung đột để nâng cao quyền lực và ảnh hưởng của mình trong
trong tổ chức.
• Chiến thuật thuyết phục kết hợp thương thảo riêng để đạt được
những cam kết riêng.
• Trước hết, cần chọn thời điểm thích hợp để gặp gõ từng HP và
thuyết phục họ bằng lý lẽ, logic và sự kiện. Tức là chỉ ra cho họ
những sai lầm mà họ ngộ nhận.
• Kêu gọi (khơi gợi) khéo léo: Cần phải đánh giá cao cơng lao đĩng
gĩp của từng HP vào phong trào chung. Bộc lộ niềm tin của mình
vào họ, với mình và nhà trường khơng thể thiếu một trong hai.
b) Thực hiện giải quyết tận gốc xung đột
• Gây áp lực tạo sức ép từ bên trên: nhẹ nhàng nhắc nhở
cho họ biết là nếu vấn đề phát triển rộng thì những nguy
cơ về thanh danh và vị trí cơng tác cùng với hình ảnh
của họ cho trước cơ quan chủ quản chắc chắn là bị biến
dạng.
• Chiến thuật tạo đồng minh: dùng các tổ chức đồn thể -
các thành viên của hội đồng thi đua, các nhà giáo cĩ uy
tín tham gia thuyết phục từng HP theo kịch bản đã dàn
dựng, ở nhiều thời điểm khác nhau cĩ chú ý.
• Nội dung của quá trình thương thảo này cần đạt được
là:
b) Thực hiện giải quyết tận gốc xung đột
• Xác định nhu cầu cần thiết là quyền lực danh dự
và lợi ích vật chất được hưởng và lời xin lỗi của
đối phương. Trong quá trình phải buộc được đối
tượng nhận ra sai lầm.
• Thiết kế các thỏa thuận (dự kiến) với từng đối
tượng, đồng thời cam kết ủng hộ họ khi những
vấn đề quyền lợi của họ là chính đáng.
• Phong cách hợp tác thơng qua con đường
thương thảo chung.
b) Thực hiện giải quyết tận gốc xung đột
• Thương thảo là quá trình cho và nhận giữa các bên liên thuộc đang
xung đột. Trong tình huống cụ thể này, Hiệu trưởng cần xác định
chọn kiểu thương thảo hịa hợp, tức là làm sao cho cả hai đồng sự
của mình cùng thắng lợi.
• Bước 1: Làm rõ lợi ích. ðến giai đoạn này, người Hiệu trưởng cần
đĩng một lúc ba vai: Tư vấn – Hịa giải – Trọng tài. Giải pháp lựa
chọn là nhẹ nhàng, nhấn mạnh những điểm chính, khen chê cơng
bằng và bộc lộ niềm tin vào hai người như nhau. ðề cao mục tiêu
chung là sự nghiệp của nhà trường, đồng thời xác định cụ thể mục
đích giải quyết quyền lợi của hai người.
• Bước 2: Xác định phương án lựa chọn. Ở bước này, cần thống nhất
với các HP về những vấn đề mà họ quan tâm bao gồm: Danh dự, 
quyền lợi và quyền lực.
b) Thực hiện giải quyết tận gốc xung đột
• Bước 3: Thiết kế các thỏa thuận.
• Về danh dự: Các bên cần xin lỗi nhau, tự nhận thấy những hành
động thái quá của mình. Hiệu trưởng sẽ tìm một phương án cĩ lợi
nhất cho hai người trước cơ quan. 
• Về vật chất và quyền lực: Cần đàm luận để giải thích rõ các nguồn
thu cá nhân và phần trách nhiệm quản lý mà HT giao phĩ cho mỗi
bên.
• Bước 4: Lựa chọn thỏa thuận.
• Hiệu trưởng cần chủ động đưa ra phương án lựa chọn thỏa thuận, 
để hịa giải được đối tượng và đảm bảo được sự bình ổn phát triển
của nhà trường.
• Bước 5: Hồn thiện các thỏa thuận.
• Hiệu trưởng cần khuyên các đồng sự của mình hãy bỏ qua cho
nhau vì nhân cách nhà giáo và vì tình đồng nghiệp đồng đội.
• Xác định rõ nguyên tắc làm việc trong tương lai: khơng phát ngơn
hoặc hành động cá nhân mà phải cùng nhau thống nhất được
phương án giải quyết