Bài giảng Quản lý dự án hệ thống thông tin - Chương 2: Giới thiệu chung về quản lý chiến lược

n (Time-limited) Xác đáng (Relevant) Thêm nữa, mục đích chiến lược nên THÔNG MINH Ví dụ “thông minh”: Đạt được thù hồi 15% vốn đầu tư của mọi cổ đông * Tiếp cận thiết lập mục đích Thiết lập mục đích truyền thống Từ trên xuống (top-down) thiết lập các mục đích ở cấp toàn tổ chức và sau đó phân tách chúng thành các mục đích con tại mỗi cấp độ trong tổ chức. Quản lý bằng mục tiêu - Management by objectives (MBO) Sự khác biệt giữa MBO và tiếp cận thiết lập mục đích truyền thống là thay vì dùng mục đích để giám sát, MBO sử dụng chúng để tạo động mực cho nhân viên. * Mục tiêu của quản lý đỉnh (cao cấp) Mục tiêu của quản lý thành phần Mục tiêu của quản lý bộ phận Mục tiêu của cá nhân nhân viên Chúng ta cần tăng cường hiệu năng của công ty Tôi muốn tăng đáng kể lợi ích của bộ phận này Đừng quan tâm tới chất lượng; chỉ cần làm nhanh Tăng lợi nhuận không phụ thuộc vào phương tiện Thiết lập mục đích truyền thống nguồn: Robbins và cộng sự (2003) MBO: Management by objectives Khái niệm 	Quá trình mà thông qua nó, mục đích cụ thể được thiết lập một cách kết hợp giữa toàn bộ tổ chức và các đơn vị trong nó; mục đích sau đó được dùng làm cơ sở để lập kế hoạch, để quản lý các hoạt động của tổ chức và để đánh giá và khen thưởng đóng góp Các bước của quá trình MBO: Phát triển các mục đích tổ chức Thiết lập mục đích của phòng, ban Xây dựng kế hoạch hành động Thi hành và duy trì ‘tự-giám sát’ Đánh giá tiến độ định kỳ Đánh giá hiệu năng * * Xây dựng các mức chiến lược Mức tập đoàn: các chiến lược tìm kiếm xác định kiểu kinh doanh nào mà tập đoàn/công ty nên và muốn thâm nhập vào. Các chiến lược bao gồm Tăng trưởng Ổn định Đổi mới: Chiến lược xác định các điểm yếu của tổ chức làm giảm hiệu suất. Ví dụ như các chiến lược giảm chi, thay đổi hoàn toàn Công ty phân tích danh mục đầu tư, sử dụng các công cụ ví dụ ma trận BCG (cash cows, starts, question marks, dogs) * Ma trận BCG (cash cows, starts, question marks, dogs) * Ma trận BCG: dogs * Dogs có thị phần thấp và tăng trưởng với tốc độ thấp và do đó không tạo ra cũng không phải tiêu thụ một lượng lớn tiền mặt. Tuy nhiên, “dogs” là bẫy tiền mặt vì tiền gắn doanh nghiệp ít tiềm năng. Các doanh nghiệp như vậy là những ứng viên bị gạt bỏ. THANH LÝ – THÔI KINH DOANH * Ma trận BCG: question marks * Question marks đang phát triển nhanh chóng và do đó tiêu thụ một lượng lớn tiền mặt, nhưng vì họ có thị phần thấp nên không tạo ra nhiều tiền mặt. Kết quả là một lưới lớn tiêu thụ tiền mặt. Question marks (còn được gọi là “đứa trẻ vấn đề") có tiềm năng để đạt được thị phần và trở thành Starts, và cuối cùng cash cows khi thị trường tăng trưởng chậm. Nếu question marks không thành công trong việc trở thành nhà lãnh đạo thị trường, sau đó có lẽ năm sau khi tiêu thụ tiền mặt, nó sẽ suy biến thành dogs khi thị trường tăng trưởng giảm. Question marks phải được phân tích cẩn thận để xác định xem liệu họ có giá trị đầu tư cần thiết để phát triển thị phần. * Ma trận BCG: starts * Starts tạo ra một lượng lớn tiền mặt do thị trường tương đối mạnh chia sẻ của họ, nhưng cũng tiêu thụ một lượng lớn tiền mặt vì tốc độ tăng trưởng cao của họ, do vậy tiền mặt trong mỗi hướng khoảng lưới ra ngoài. Nếu Starts có thể duy trì thị phần lớn của nó, nó sẽ trở thành một cash cows khi thị trường giảm tỷ lệ tăng trưởng. Các danh mục đầu tư của một công ty đa dạng, nên luôn luôn có Starts sẽ trở thành cash cows thế hệ tiếp theo và bảo đảm tiền mặt trong tương lai. * Ma trận BCG: cash cows * Cash cows lãnh đạo một thị trường trưởng thành, “cash cows” thể hiện một lợi nhuận trên tài sản mà lớn hơn tốc độ tăng trưởng thị trường, và do đó tạo tiền mặt nhiều hơn là tiêu thụ: đơn vị kinh doanh như vậy cần phải "vắt sữa", trích lợi nhuận và đầu tư như tiền mặt ít càng tốt. cash cows cung cấp tiền mặt cần thiết để biến thành dấu hỏi lãnh đạo thị trường, để trang trải các chi phí hành chính của công ty, để tài trợ cho nghiên cứu và phát triển, với dịch vụ nợ của công ty, và để trả cổ tức cho cổ đông. Bởi vì cash cows tạo ra một dòng tiền mặt tương đối ổn định, giá trị của nó có thể được xác định với độ chính xác hợp lý bằng cách tính toán giá trị hiện tại của dòng tiền mặt của nó bằng cách sử dụng một phân tích dòng tiền chiết khấu. * 2.4. Xây dựng các mức chiến lược khác nhau Mức kinh doanh Chiến lược tìm tới xác định cách thức mà một tổ chức nên cạnh tranh trong mỗi mảng kinh doanh của nó Chiến lược chung (tính lãnh đạo giá thành, sự khác biệt, đích hướng) Mức chức năng Hoạt động cụ thể của mỗi thương vụ Chiến lược mức chức năng diễn đạt cách các khu vực chức năng hỗ trợ chiến lược mức kinh doanh 	chẳng hạn, bộ phận R&D có thể thúc đẩy đổi mới để cung cấp sản phẩm mới để cạnh tranh * Các mức chiến lược * Danh mục, chương trình, dự án 3. Thi hành và đánh giá chiến lược * Thi hành chiến lược Thực hiện kế hoạch chiến lược Công nghệ Nhân lực Hệ thống khen thưởng Quá trình ra quyết định Cấu trúc Văn hóa 	 	Trong xây dựng chiến lược quan trọng phải quản lý chiến lược, chiến lược sẽ không đạt tác dụng dự kiến, trừ khi thi hành hiệu quả. Thi hành chiến lược liên quan đến hoạt động quản lý để đưa các chiến lược đúng chỗ, thiết lập các giám sát chiến lược để điều hành tiến độ, và cuối cùng đạt được mục đích của tổ chức. * Đánh giá chiến lược D Đo lường hiệu suất Đánh giá ngoài Liên hệ đánh giá trong/ngoài Phần mềm/ chương trình: kiểm thử trong (internal/trắng: white) và ngoài (external / đen: black) chương trình đại học, trường đại học Hành động khắc phục Xem xét nội bộ (đánh giá trong) * Đánh giá chiến lược Duy trì giám sát chiến lược Kiểm tra môi trường Đánh giá ảnh hưởng của hành động Giám sát kết quả * External Audit Internal Audit Competitive Analysis SWOT Generate, Evaluate, Select Strategies 1.Corporate 2.Business 3.functional Implement Strategies: Measure & Evaluate Performance Vision & Mission And strategic goals Thi hànhchiến lược Xây dựng chiến lược Nguồn: David (2005) Mô hình quản lý chiến lược toàn diện * Mô hình quản lý chiến lược toàn diện Nguồn: David (2005) * Quản lý chiến lược trong bối cảnh hiện nay “Luật ba thứ - The rule of three” trong kinh tế: “luôn có ba đối thủ cạnh tranh chính cho bất kỳ một ngành công nghiệp trong thị trường tự do” (Jagdish Sheth và Rajendra Sisodia) Định hướng mới cho chiến lược tổ chức Chiến lược áp dụng kỹ thuật thương mại điện tử Chiến lược dịch vụ khách hàng (sản phẩm, dịch vụ, truyền thông, văn hóa) chẳng hạn: New Balance Athletic Shoes: giầy nhiều kích cỡ, 	kinh doanh “5 star” tại Maclean, NSW thực hiện với phương châm ‘chúng tôi sắp xếp, chúng ta mang đến, chúng tôi chăm sóc’, cung cấp các dich vụ mở rộng tới khách hàng * Quản lý chiến lược trong bối cảnh hiện nay Chiến lược đổi mới : phát triển sản phẩm, cải tiến quy trình, thời điểm đổi mới “first mover” . First mover: hình thức lợi thế cạnh tranh mà một công ty kiếm được bằng cách đầu tiên để nhập vào một thị trường cụ thể hoặc các ngành công nghiệp. 	Vì là người đầu tiên cho phép một công ty để có được công nhận thương hiệu cao cấp và trung thành của khách hàng. 	Công ty cũng có nhiều thời gian hơn để hoàn thiện sản phẩm hoặc dịch vụ của mình. * Một lời bàn về luật ba thứ kinh tế Robert Skitol, luật sư của Drinker, Biddle & Reath LLP ở Washington lại nghi ngờ điều này, ông cho rằng: “Lý luận trên có thể mang lại lợi ích tốt nhất cho 3 đại gia cạnh tranh chính trong bất kỳ  thị trường được xem xét nhưng không có nghĩa là lợi ích đạt được của 3 đại gia ở mỗi thị trường là như nhau, hay nói cách khác là do nhu cầu tiêu dùng ở mỗi thị trường là khác nhau.” Ngoài ra Skitol còn nghi ngờ về con số 3 này. Theo ông các quy định chống độc quyền được áp dụng ngày nay là do trong hầu hết các ngành công nghiệp Mỹ đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh chính. Giáo sư Jagdish Sheth cũng thừa nhận rằng quy luật về bộ 3 của ông có ứng dụng rất hạn chế ở một số thị trường ngoài nước Mỹ, điển hình là ở các nước khối EU, sự sáp nhập đã ảnh hưởng ít nhiều và gần đây lại nảy sinh một quy luật mới về bộ tứ. Tuy nhiên giáo sư Sheth cho rằng xảy ra điều khác biệt này là do các thị trường rời rạc, còn lại hình thức áp dụng các luật lệ về chống độc quyền không có ảnh hưởng gì nhiều. Nguồn:  * Luật ba thứ – the rule of three Được sử dụng phổ biến: Cộng đồng người - Đại từ 3 ngôi: (chúng) tôi – (các) anh – (chúng) nó Khẩu hiệu, bài phát biểu tốt có tiêu đề là danh sách ba mục “Bạn bè, người La Mã, nông thôn" - William Shakespeare trong Caesar Julius “Học, học mữa, học mãi” – Lê Nin “Đoàn kết, Đoàn kết, Đại đoàn kết – Thành công, Thành công, Đại thành công” – Hồ Chí Minh. “Của dân, do dân và vì dân” "Máu, mồ hôi và nước mắt" - General Patton “Ưu tiên của chúng tôi là "Giáo dục, Giáo dục, Giáo dục" - Tony Blair Trong tôn giáo “Cha, Con, và Thánh thần" – “Niềm tin, Hy vọng và Nhân từ” * Luật ba thứ – the rule of three Luật ba thứ mô tả tính ba ngôi ở mọi kiểu – tập bất kỳ ba yếu tố có liên quan. Hai biến thể cụ thể hơn của luật ba thứ là hendiatris (phép thế ba ngôi) và tricolon (tính đồng hành). Hendiatris là hình dáng của bài phát biểu, trong đó dung ba từ kế tiếp nhau để thể hiện một ý tưởng trọng tâm. Ví dụ: * "Nhanh hơn, Xa hơn, Cao hơn" [Phương ngôn Olympic] * "Rượu, phụ nữ, và bài hát" [] Tricolon là một loạt các ba yếu tố (từ hoặc cụm từ) song song. Trong một tricolon nghiêm ngặt, các yếu tố có cùng độ dài nhưng nhìn chung điều kiện này trở thành thứ yếu. Ví dụ * Độc lập – Tự do – Hạnh phúc Tiểu luận: Trong tài liệu “[David11] Fred R. David. Strategic Management: Concepts and Cases,13th ed. , 2011” có phần nghiên cứu trường hợp cụ thể : phân tích chiến lược cho một số doanh nghiệp. Hai nhóm tiểu luận thực hiện trình bày lại các nội dung và đưa thêm các đánh giá + Yahoo! Inc. — 2009, Hamid Kazeroony và 3 doanh nghiệp ở 11 lĩnh vực khác + eBay Inc. — 2009, Lori Radulovich và 3 doanh nghiệp ở 8 lĩnh vực còn lại Câu hỏi: SWOT Vietnam * OECD Review of Innovation in Southeast Asia: Country Profile of Innovation: Vietnam (a preliminary drafts). Lưu ý: Please do not cite this paper ! Thảo luận: Tính phù hợp của các nhận định trên (minh chứng) và giải pháp tương ứng