Bài giảng Quản lý dự án - Chương 3: Tổ chức dự án & Các vấn đề trong quản lý dự án - Nguyễn Thị Đức Nguyên

 xét những ảnh hưởng
có thể của nó (VD: có dễ thực hiện không, những vấn
đề gì sẽ nảy sinh,..)
45
45
PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (6)
3. Giai đoạn 3: Phân tích các vấn đề còn tiềm ẩn
 Xác định những khu vực có nhược điểm
 Xác định cụ thể những vấn đề còn tiềm ẩn
 Xác định nguyên nhân có thể của đề này và hành
động không cho chúng xảy ra
 Xác định hành động dự phòng cần làm những biện
pháp ngăn chặn thất bại, hoặc khi không thể ngăn
chặn được
46
46
2014/8/21
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 24
PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (7)
 Các tiêu chí cho 1 quyết định có chất lượng cao
• Đa mục tiêu
• Đa giải pháp
• Tìm kiến thông tin để đánh giá các giải pháp (cả thông
tin tích cực và tiêu cực)
• Hoạch định – Giám sát – Thực hiện với kế hoạch dự
phòng
 Các sai lầm thường mắc phải
• Cố gắng giải quyết vấn đề trước khi phân tích cặn kẽ
• Phân tích quá chung chung, giải pháp không khả thi
• Không có kế hoạch cho thực hiện giải pháp
• Thiếu sự cam kết 47
47
5. QUẢN LÝ XUNG ĐỘT
48
2014/8/21
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 25
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (1)
 Xung đột
 Hành vi ứng xử của một cá nhân, một nhóm hoặc
một tổ chức nhằm ngăn cản hoặc hạn chế (ít nhất là
tạm thời) một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức
khác đạt được mục đích mong muốn
 Các kiểu xung đột
 Cá nhân: giữa người này với người khác
 Nhóm: giữa 2 hoặc nhiều nhóm/ tổ chức
 Đến từ bên trong: giữa những người hoặc nhóm
trong cùng một tổ chức
 Đến từ bên ngoài: xung đột giữa 1 người (hoặc 1
nhóm hoặc nhiều người) với 1 người (hoặc 1 nhóm
hoặc nhiều người khác từ bên ngoài dự án
49
49
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (2)
 Các quan điểm về xung đột
 Quan điểm 1
• Xung đột là kết quả của những sai lầm trong quản lý
• Xung đột thường gây ra những kết quả tai hại:
• Làm giảm hiệu quả và năng suất
• Tạo ra những phe cánh trong nội bộ đơn vị
• Gây nên những bất ổn và làm giảm lòng nhiệt tình
• Xung đột có thể tránh được và loại bỏ tất cả các
xung đột là nhiệm vụ cơ bản của quản lý 50
50
2014/8/21
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 26
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (3)
 Quan điểm 2
• Những xung đột tích cực
• Kích thích những ý kiến, tính sáng tạo và quan tâm
• Khiến cho các vấn đề tiềm ẩn hiện ra bên ngoài và
được giải quyết
• Buộc con người phải tỏ rõ lập trường và tìm kiếm
phương thức mới
• Tạo điều kiện cho con người thủ thách những năng
lực của mình
• Những xung đột tiêu cực
• Hiệu quả và năng suất giảm sút
• Chủ nghĩa bè phái
• Sự bất ổn không cần thiết
51
51
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (4)
 Những nguyên nhân gây xung đột
 Trao đổi thông tin
• Các mục đích
• Các nguyên tắc/ tiêu chuẩn
• Các ảnh hưởng
 Các giá trị
• Cá nhân
• Nghề nghiệp
• Địa phương/quốc gia/tín ngưỡng
 Mối quan tâm
• Các ý tưởng và niềm tin khác nhau
• Những mối quan tâm đến kết quả
 Con người
• Nhân cách
• Tình cảm
• Vấn đề xung đột trong quá khứ chưa được giải quyết
52
52
2014/8/21
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 27
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (5)
 Các giải pháp cho xung đột
 Rút lui:
• Rút lui khỏi bất đồng đang có hoặc sắp xảy ra
• Chúng ta có thể nhượng bộ và quên nó đi được không?
• Tôi không có thời gian nghĩ về nó
• Tốt hơn là không nên mạo hiểm làm cho đồng sự hoặc sếp nổi
giận
 Làm dịu
• Làm giảm hoặc tránh tập trung vào những điểm khác biệt, và nhấn
mạnh tới các điểm tương đồng
• Tôi nghĩ rằng đó chỉ là một sự hiểu lầm
• Chúng ta không cần phải làm to chuyện, chúng ta có nhiều mối
quan tâm chung 53
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (6)
 Các giải pháp cho xung đột (tt)
 Ép buộc
• Áp đặt quan điểm của một người cho người khác
• Hoặc là chấp nhận quan điểm của tôi, hoặc là tôi sẽ chọn một công sự khác
• Nào chúng ta hãy bỏ phiếu
• Hãy mở sách ra và xem những nguyên tắc trong đó như thế nào
• Hãy đi hỏi và làm theo ý kiến người thứ ba
 Thỏa hiệp và điều hành
• Tìm những giải pháp mang lại sự hài lòng nhất định cho các bên tham gia tranh
cãi
• Đặc trưng hóa theo quan điểm “cho và nhận”
• Nếu tôi chấp nhận điểm này, anh có thể chấp nhận điểm kia của tôi chứ?
54
54
2014/8/21
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 28
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (7)
 Đối mặt
• Đối mặt trực tiếp với xung đột với phương thức giải quyết vấn đề, từ
đó làm cho các bên quan vượt qua được những bất đồng của mình
• Nào hãy ngồi lại và xem vấn đề của chúng ta là gì, và nguyên
nhân của vấn đề là ở chỗ nào?
• Những phương án khác nhau nào có thể giải quyết vấn đề này?
Chúng ta đánh giá chúng như thế nào?
• Chúng ta có thể nhất trí về một giải phát được không?
55
55
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (8)
 Các giải pháp cho xung đột (tt)
 Hòa giải
• Hòa giải giúp 2 bên nhìn về quyền lợi của nhau thay vì mỗi bên chỉ
giữ lấy quyền lợi của chính mình giải tỏa các định kiến
• Bên trung lập
• Bên được trao quyền
• Nhà giải phải tạo được niềm tin giữa 2 bên
• Bảo mật thông tin theo quy định của luật pháp
56
56
2014/8/21
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 29
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (9)
 Các giải pháp cho xung đột (tt)
 Thương lượng
• Bốn nguyên tắc
(1) Tách con người ra khỏi vấn đề
(2) Tập trung vào quyền lợi đôi bên
• Cách lắng nghe
• Cách đặt câu hỏi
• Cách trả lời câu hỏi
(3) Sáng tạo, đưa ra cách chọn lựa có hiệu quả, có lợi cho đôi bên 
Đưa ra tất cả các chọn lựa
(4) Dùng các tiêu chuan khách quan
• Vấn đề: nếu không có được thỏa mãn vậy có lựa chọn nào tốt hơn?
57
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (10)
 Các cơ chế dàn xếp (giải hoà) bất đồng
 Không làm gì (Do nothing)
 Thương lượng (Negotiation)
 Hòa giải (Mediation)
 Trọng tài (Arbitration)
 Thưa kiện (Court)
 Bạo lực (Violent) 58
58
2014/8/21
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 30
QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (11)
Không 
làm gì
Thương 
lượng
Hòa 
giải
Trọng 
tài
Thưa 
kiện
Bạo 
lực
Ai kiểm soát 2 bên 2 bên Bên 
thứ 3
Bên 
thứ 3
Thời gian + + -/+ -
Chi phí + + - -
Chính thức  
Không chính thức  
Phổ biến  
Nội bộ  
Quan hệ giữa 2 bên   59
59
QL XUNG ĐỘT - TÌNH HUỐNG 1
Nhiều năm trước đây, chúng tôi gặp 1 trường hợp một nhân viên cãi vã
nặng nề với thủ trưởng của mình. Chuyện này dẫn tối chuyện nọ và
anh ta bị buộc phải từ chức.
Đây là hoàn cảnh bất hạnh, và nhân viên đó yêu cầu được gặp tôi, vì
anh ta cảm thấy rằng một khi tôi biết được tất cả các tình huống
của vụ cãi vã tôi có thể thuyết phục được thủ trưởng của anh ta
cứu xét lại.
Tôi nói cho anh ta biết tôi sẵn sàng nghe anh ta nhưng tôi chẳng làm gì
được vì ưu tiên lớn hơn của tôi phải ủng hộ cơ cấu quản lý của
công ty. Mặc dù sếp của anh ta có thể đã sai lầm đến đâu hay quá
mức tới đâu, điều đó, bất hạnh thay, bây giờ không phải là một vấn
đề được đặt ra.
Trường hợp này hẳn rằng cũng có ảnh hưởng không tốt đối với ông sếp
của nhân viên nói trên, nhưng ông sếp này vẫn giữ được việc làm.
Lời khuyên: Đừng cãi tay đôi với thủ trưởng
60
60
2014/8/21
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 31
QL XUNG ĐỘT - TÌNH HUỐNG 2
Vào giữa thập niên 60 Tudela làm chủ 1 công ty thủy tinh ở Caracas, nhưng là kỹ
sư dầu khí ông luôn ước muốn được hoạt động trong ngành này. Khi qua
một người cộng sự ông biết được ở Argentina, người ta cần mua một lượng
khí đột butane trị giá 20 triệu đô la, ông bèn sang đó để xem có ký được
hợp đồng không. “Nếu ký được hợp đồng, chừng đó tôi mới bắt đầu lo kiếm
khí đốt”, ông bảo với tôi như vậy.
Khi ông – một nhà sản xuất thủy tinh hoạt động đơn lẻ và không có những quan
hệ hay kinh nghiệm gì trước đó với kỹ nghệ dầu khí – đến Argentina, ông
mới khám phá ra rằng ông có 2 đối thủ đáng gờm: hãng dầu khí Anh British
Petrolium và hãng Shell.
Sau khi thăm dò ông khám phá ra một điều khác: Argentina thặng dư thịt bò và
đang tìm mọi cách để bán. Biết được chuyện này – ta có thể gọi là thời cơ
thứ nhất của ông – ít nhất ông cũng trở nên ngang hàng với British
Petrolium và Shell. Ông bèn nói với chính phủ Argentina, “Nếu các ông mua
của tôi 20 triệu đô la khí đốt, tôi sẽ mua của các ông 20 triệu đô la thịt bò”.
Chính phủ Argentina giao cho ông hợp đồng này với điều kiện ông phải mua
thịt bò của họ. 61
61
Sau đó Tudela bay sang Tây Ban Nha, ở đây có một xưởng đóng tàu lớn sắp
đóng cửa vì khôg có công việc. Đây là một vấn đề chính trị nóng bỏng và vô
cùng tế nhị với chính phủ Tây Ban Nha. Ong bảo với họ, “Nếu các ông chịu
mua của tôi 20 triệu đô la thịt bò, thì tôi sẽ đặt các ông đóng một tàu chở
dầu 20 triệu đô la”. Các vị Tây Ban Nha mừng không kể xiết và điện ngay
cho Argentina thông qua ông đại sứ Tay Ban Nha ở đó, yêu cầu 20 triệu đô
la thịt bò của ông Tudela phải được đem thẳng sang Tây Ban Nha. Một lần
nữa ông đã thấy được thời cơ và nắm bắt được nó.
Trạm cuối cùng của ông Tudela là Philadelphia, ở công ty Sun Oil ông bảo với họ
“Nếu các ông nhận thuê bao chiếc tài chở dầu 20 triệu đô la của tôi đang
đóng ở Tây Ban Nha thì tôi sẽ mua của ông 20 triệu đô la khí đốt butane”.
Công ty Sun Oil đồng ý và Tudela đã đạt được mong muốn của mình là được
hoạt động trong ngành dầu khí. Một lần nữa ông đã thấy được thời cơ và
nắm bắt được nó.
 Đúc kết: Nhận định rõ tình hình là cơ hội tốt cho thương lượng
62
62
2014/8/21
GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 32
QL XUNG ĐỘT - TÌNH HUỐNG 3
Đã mấy năm nay tôi tìm cách thuyết phục ông tổng giám đốc của Rolex
trên toàn thế giới, để ông bảo trợ cho việc lắp đặt một bảng tính điện
tử mới và một hệ thống bấm giờ tại Wimbledon. Ông thấy làm mấy
chuyện đó uổng tiền và ông xem việc bảo trợ để làm đồng hồ bấm
giờ trong các cuộc thi đấu là việc của những nhà sản xuất đồng hồ
rẻ tiền trên thế giới như Seiko và Timex.
Tôi biết cơ hội duy nhất có thể làm ông đổi ý là đưa ông đến đó, và cuối
cùng tôi đã sắp xếp được trong mùa thi đấu ở Wimbledon năm 1979.
Trong lúc chúng tôi ngồi ở lô ghế dành cho Hoàng Gia, nhấm nháp trà và
xem trận đấu đang diễn ra, tôi có thể thấy được là ông đang để ý
từng chút: nét lịch sự cổ kính của sân tennis trung tâm, sự hào hứng
của trận đấu, vẻ đẹp và quyến rũ của một nơi rất đặc biệt này.
Khi trận đấu kết thúc, ông quay sang tôi và chậm rãi nói “Đây là Rolex”.
 Đúc kết: Cần biết các đấu thủ 63
63
Questions?
64